q.beyond Nachhaltigkeitsbericht 2021

Unsere Highlights 2021
Vorwort
Prozessmanagement

Wir verankern Nachhaltigkeit in unseren Prozessen
Ökonomie

Wir handeln ökonomisch nachhaltig
Ökologie

Wir handeln ökologisch nachhaltig
Mitarbeitende

Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber
Gesellschaft

Wir leisten einen Beitrag für unsere Gesellschaft
GRI-Inhaltsindex
Kontakt

03 die Dekarbonisierung der deutschen Wirtschaft nimmt Fahrt auf. Nach dem brutalen Angriff Russ- lands auf die Ukraine stehen die Zeichen mehr denn je auf eine möglichst rasche Abkehr von fossilen Energien. Nachhaltigkeit rückt nun noch stärker in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns; vielerorts wurde sie bereits vorher als „Licence to operate“ für die kommenden Dekaden bezeichnet. Eine „Licence to grow“ besitzen künftig die Unter- nehmen, die ihre Transformation als Chance begreifen – und dazu gehört q.beyond. Ökonomische, ökolo- gische und soziale Nachhaltigkeit sind wesentliche Bausteine unserer Wachstumsstrategie „beyond 2022“. Neben der konsequenten Reduzierung unserer CO2-Emissionen sind dabei unsere Leitungskultur sowie ein starkes Team zentrale Elemente. q.beyond stellt ab 2025 klimaneutrale IT-Dienste bereit Bis zum Jahr 2025 – und damit innerhalb von drei Jahren – will q.beyond Klimaneutralität erreichen. Wir erarbeiten uns so einen echten Wettbewerbs- vorsprung, denn unsere Kunden im deutschen Mittelstand werden in den kommenden Jahren gezielt klimaneutrale Dienstleister auswählen, um den eigenen CO2-Fußabdruck zu reduzieren. Bereits heute betreiben wir unsere Rechenzentren zu 100 % mit Ökostrom und optimieren ihre Energieeffizienz laufend weiter. Nun stellen wir unter anderem unseren Fuhrpark auf E-Fahrzeuge um und wollen in Summe bis 2025 den CO2-Ausstoß unserer Hauptemittenten im Vergleich zum Jahr 2019 noch einmal um mindes- tens 40 % reduzieren. Unvermeidliche Restemissio- nen werden wir durch hochwertige CO2-Zertifikate aus Klimaschutzprojekten ausgleichen. q.beyond fördert mit digitalen Services die Nachhaltigkeit ihrer Kunden Schon heute hilft unser digitales Serviceportfolio Kunden, nachhaltiger zu wirtschaften. Es stärkt mit umfassendem Cybersecurity-Konzept die geschäft- liche Resilienz unserer Kunden, verlängert die Le- bensdauer von Maschinen, verbessert die Energie- effizienz von Gebäuden und ersetzt dank digitaler Arbeitsplätze zahlreiche Dienstreisen. Die Software- as-a-Service-Lösung „StoreButler“ reduziert durch digitale Kontrolle des Mindesthaltbarkeits datums und automatische Preisanpassung die Abfälle im Einzelhandel. Unsere Entwickler arbeiten an weite ren Produkten und Services, die unseren im doppelten Sinne des Wortes nachhaltigen Wettbewerbsvor- sprung vergrößern. Der vorliegende Bericht informiert Sie nicht nur über solche Innovationen. Er zeigt auch, wie wir sozial ver- antwortlich handeln, unsere Governance kontinuier- lich optimieren und so von unserer „Licence to grow“ bestmöglichen Gebrauch machen. Ich wünsche Ihnen nachhaltige Freude bei der L ektüre dieses Berichts. Köln, im April 2022 Jürgen Hermann Vorstand

q.beyond steht für erfolgreiche Digitalisierung Die q.beyond AG unterstützt ihre Kunden dabei, die besten digitalen Lösungen für ihr Business zu finden, setzt diese um und betreibt sie. Unser starkes Team aus rund 1.100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bringt unsere mittelständischen Kunden sicher durch die digitale Transformation – mit umfassender Expertise in den Bereichen Cloud, SAP und IoT. Das Unternehmen verfügt über Standorte in ganz Deutschland, eigene zertifizierte Rechen- zentren und gehört zu den führenden IT-Dienstleistern. Anmerkungen zu diesem Bericht In dem nachfolgenden gesonderten nichtfinanziellen (Konzern-)Bericht erläutern wir sämtliche Beiträge unseres Unternehmens zu einem nach haltigen Wirtschaf- ten. Er enthält die in §§ 289b ff HGB bzw. 315b und c HGB geforderten Themen und wurde vom Aufsichtsrat geprüft. Seine Struktur folgt dem Berichtsstandard des Deutschen Nachhaltigkeits kodex (DNK) mit seinen 20 Oberpunkten. Somit entspricht dieser Bericht gleichzeitig der DNK-Entsprechenserklärung. Darüber hinaus wurde dieser Bericht unter Beachtung der Leitlinien für die Berichterstat- tung über nichtfinanzielle Informationen der Europäischen Kommission erstellt. Bei der Verwendung von Begriffen wie „Kunden“ sind selbstverständlich alle Geschlechter inbegriffen. Der besseren Lesbarkeit halber verzichtet dieser Bericht auf die Nennung jeder einzelnen geschlechtsspezifischen Wortform.

0505 Inhalt 06 – 19 Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 08 Nachhaltigkeitsstrategie 11 Wesentlichkeit 15 Ziele 17 Tiefe der Wertschöpfungskette 20 – 27 Wir verankern Nachhaltigkeit in unseren Prozessen 22 Verantwortung 22 Regeln und Prozesse 24 Steuerung der Nachhaltigkeitsleistung 27 Anreizsysteme Wir handeln ökonomisch nachhaltig 30 Beteiligung von Anspruchsgruppen 32 Innovations- und Produktmanagement 28 – 37 38 – 59 Wir handeln ökologisch nachhaltig 40 Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen 42 Ressourcenmanagement 46 Klimarelevante Emissionen 54 EU-Taxonomie 60 – 79 Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 62 Arbeitnehmerrechte 63 Chancengerechtigkeit und Work-Life-Balance 72 Talentmanagement und Unternehmensidentifikation 80 – 91 Wir leisten einen Beitrag für unsere Gesellschaft 82 Menschenrechte 83 Gemeinwesen 86 Politische Einflussnahme 87 Informationssicherheit, Datenschutz und Compliance 92 GRI-Inhaltsindex

08 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Strategie Nachhaltigkeitsstrategie Nachhaltigkeit ist integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie Gemeinsam mit uns werden mittelständische Unternehmen bereit für morgen – auch in Sachen Nachhaltigkeit. Denn uns ist bewusst: Jede Akti- vität entlang unserer Wertschöpfungskette wirkt sich in positiver oder negativer Weise auf Umwelt und Gesellschaft aus. In unseren Corporate-Social- Respon sibility-Aktivitäten (CSR-Aktivitäten) fokussieren wir uns vor diesem Hintergrund auf Handlungsfelder, in denen unser Geschäftsmodell besonders effektiv und effizient einen zusätzli- chen ökologischen und sozialen Nutzen stiftet. Als IT-Dienstleister unterstützen wir unsere Kunden dabei, über ihre Digitalisierungsziele hinaus auch Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Unsere Lösungen sind damit die zeitgemäße Antwort auf aktuelle wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Herausforderungen. Dazu zählen insbesondere: • Digitalisierung: Digitale Technologien haben das Kundenverhalten und die Arbeitswelt grundle- gend verändert. Quer durch alle Branchen zählt daher eine beschleunigte Digitalisierung der Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse zu den zentra len Herausforderungen von Unternehmen. Wir be glei ten unsere Kunden auf diesem Weg. • Klimawandel und Verknappung von Ressourcen: Digitalisierung ist ein Hebel, um Ressourcen in der Produktion sparsamer und mit höherer Wir- kung einzusetzen, Verbräuche zu senken und den CO2-Ausstoß zu reduzieren. So sorgen wir zum Beispiel gemeinsam mit unseren Kunden für eine digitalisierte, ressourceneffiziente und CO2-neu- trale Produktion oder vermeiden im Handel durch digitale Überwachung des Mindesthaltbarkeits- datums Abfälle. Die Nutzung digitaler Technolo- gien erfolgt ebenfalls ökologisch nachhaltig. In unseren energieintensiven Hochleistungsrechen- zentren virtualisieren wir dazu Infrastrukturen und Applikationen, nutzen effiziente Klimatechnik und speisen sie zu 100 % aus erneuerbaren Energien. • Cyberkriminalität: Als Digitalisierer tragen wir eine besondere Verantwortung für den Daten- schutz. Der zuverlässige Schutz der Daten durch unsere umfassenden Cybersecurity-Services und die Sicherheit der von uns eingesetzten Infrastruk- tu ren und Systeme zählen zu unseren Kernkom- petenzen; sie bilden die Basis unserer vertrauens- vollen Kundenbeziehungen. Unter dem Strich ist CSR für uns eine Investition in die eigene Zukunftsfähigkeit und sichert unsere geschäftliche Resilienz. Unsere Nachhaltigkeitsstra- tegie ist damit integraler Bestandteil unserer Unter- nehmensstrategie, unserer „2020plus“ und unseres Markenkerns. Wir werden diese bewährte Strategie unter dem Titel „beyond 2022“ in den kommenden Jahren fortsetzen. Wachstumsstrategie

Strategie Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 09 Wir leisten einen Beitrag zur Erfüllung der SDGs Die im Jahr 2015 verabschiedete Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen versteht sich als „Zukunftsvertrag“ für die Welt. Sie bietet eine Grundlage zur Gestaltung des weltweiten wirtschaftlichen Fortschritts im Einklang mit sozia- ler Gerechtigkeit und den ökologischen Grenzen der Erde. Auch die Privatwirtschaft ist hier gefordert. Wir bekennen uns zu unserer Verantwortung und leisten im Rahmen unserer unternehmerischen Möglichkei ten einen Beitrag zur Erfüllung der Sustainable Develop- ment Goals (SDGs) für nachhaltige Entwicklung: Die Agenda 2030 der UN für nachhaltige Entwicklung ist ein Vertrag für die Zukunft der Welt. Auch unser Beitrag zählt. Die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen im englischen Original

Unser Beitrag zur Erfüllung der SDGs im Überblick Ziele der Vereinten Nationen Beitrag von q.beyond SDG 3 Ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Al- ters gewährleisten und ihr Wohlergehen fördern. SDG 4 Inklusive, gleichberechtigte und hochwertige Bildung gewährleisten und Möglichkeiten lebenslangen Lernens für alle fördern. Als Arbeitgeber fühlen wir uns in der Verantwortung für die Gesundheit und das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden. Wir schaffen für sie ein vertrauensvolles und gesundes Arbeitsumfeld mit entsprechenden Präventionsmaßnahmen zum Gesundheitsschutz und zur Arbeitssicherheit. Wir legen größten Wert auf die berufliche Weiterqualifizierung unserer Fach- und Führungskräfte. Unser q.beyond-Learning- Center bietet vielfältige Möglichkeiten zur fachlichen und per sönlichen Qualifizierung. Betriebliche Ausbildung und duales Studium sowie spezielle Juniorenprogramme schaffen vielfältige Ein stiegs möglichkeiten für den Nachwuchs. SDG 5 Gleichstellung der Geschlechter erreichen und alle Frauen und Mädchen stärken. Wir setzen uns gezielt für die Förderung von Frauen in MINT-Berufen und Frauen in Führungspositionen ein. SDG 7 Zugang zu bezahlbarer, verlässlicher, nachhal- tiger und moderner Energie für alle sichern. Wir betreiben eigene Rechenzentren, um unsere Produkte und Dienste bereitzustellen. Sie werden zu 100 % mit Strom aus regenerativen Energiequellen betrieben. SDG 8 Dauerhaftes, breitenwirksames und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, produktive Vollbeschäfti- gung und menschenwürdige Arbeit für alle fördern. Als Digitalisierer für den Mittelstand leisten wir wichtige Beiträge zu einer ressourcensparenden, nachhaltigen Wirtschaft. Wir achten auf gute Arbeitsbedingungen und unterstützen unsere Mitarbeiter darin, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren. SDG 9 Eine widerstandsfähige Infra struk tur auf bau en, breitenwirksame und nachhaltige Industrialisie- rung fördern und Innovationen unterstützen. Wir unterstützen den Mittelstand bei der Digitalisierung und damit beim Übergang in das Industrie-4.0-Zeitalter. Wir ent- wickeln, oft gemeinsam mit Kunden, Innovationen und treiben so die Innovation digitaler Services voran. SDG 12 Für nachhaltige Konsum- und Produktions- muster sorgen. Wir achten auf den sparsamen Einsatz natürlicher Ressourcen. Unser Leistungsportfolio ermöglicht es Kunden, von nachhaltigen Produktionsstrukturen zu profitieren. SDG 13 Umgehend Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seiner Auswirkungen ergreifen. SDG 16 Friedliche und inklusive Gesell schaften für eine nachhaltige Entwicklung fördern. Seit 2018 betreiben wir unsere Rechenzentren zu 100 % mit Strom aus regenerativen Energiequellen und verbessern kontinuierlich deren Energieeffizienz. Zudem achten wir auf eine nachhaltige Mobilität, modernisieren unseren Fuhrpark und bieten Alternativen zu Pkw-Fahrten. Der Schutz und die Sicherheit der Daten von Kunden sind für unser Geschäftsmodell essenziell und Voraussetzung für ein konstruktives geschäftliches Miteinander. Auch mit ethischen Geschäftspraktiken und einer konsequenten Compliance fördern wir unsere Geschäftsbeziehungen nachhaltig.

Strategie Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 11 Wesentlichkeit Wesentlichkeitsmatrix Nachhaltigkeit leistet wichtige Beiträge zu unserer geschäftlichen Resilienz. Unter geschäftlicher Re- silienz verstehen wir die Fähigkeit, externe Krisen oder Verwerfungen der sozialen, wirtschaftlichen, umweltbezogenen oder politischen Rahmenbe- dingungen auszuhalten (Resistenz), uns an neue Bedingungen anzupassen (Anpassungsfähigkeit) und damit trotz Einwirkungen von außen unsere Stabilität zu gewährleisten. Mit Blick auf unsere geschäft- liche Resilienz haben wir im Jahr 2021 die Wesentlich- keitsmatrix noch einmal validiert. Bereits im Geschäftsjahr 2020 haben wir unsere Wesentlichkeitsmatrix weiterentwickelt und im Jahr 2021 nochmals validiert. Im Abgleich unserer eigenen Perspektive mit den Erwartungen unserer Kunden, Aktionäre, Mitarbeitenden, Partner und Lieferanten haben wir ermittelt, welche ökonomi- schen, sozialen und ökologischen Nachhaltigkeits- faktoren für unsere geschäftliche Resilienz beson- ders relevant sind. Im Mittelpunkt stehen die folgenden Themen: • Nachhaltiges Wachstum • Robuste Kernprozesse – Produktentwicklung, Vertrieb, Bereitstellung, Betrieb • Zufriedene und innovative Mitarbeitende • Konsequenter Kundenfokus • Portfolio, das auf die Entwicklung von Wirtschaft, Ökologie und Gesellschaft schnell genug reagiert Diese Themen hat unsere unternehmensübergrei- fende CSR-Arbeitsgruppe auf relevante Handlungs- felder heruntergebrochen. Die Themenauswahl ori- entierte sich an den UN-Nachhaltigkeitszielen, dem DNK-Kriterienkatalog und an der von der Global e-Sustainability Initiative (GeSI) durchgeführten Wesentlichkeitsanalyse für die Informations- und Kommunikationstechnologiebranche. Die ausgewählten Themen wurden nach der Stärke ihrer ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen im Kontext unserer Geschäftstätig- keit bewertet (x-Achse) und ins Verhältnis zu den Erwartungen der Stakeholder an unser Nachhaltig- keitsmanagement gesetzt (y-Achse). Die nachfol- gende Wesentlichkeitsmatrix veranschaulicht die Ergebnisse. Danach gibt es acht Handlungsfelder mit einer hohen Relevanz für Geschäftsverlauf, -ergebnis und -lage:

Weiterentwickelte Wesentlichkeitsmatrix 2021 Relevanz für Geschäftsverlauf, -ergebnis und -lage Nachhaltiges Wachstum Ethische Geschäftspraktiken und Compliance Kundenzufriedenheit und -bindung, Servicequalität Unternehmensidentifikation und Mitarbeiterbindung Informationssicherheit und Datenschutz Energieeffizienz der Rechenzentren Innovatives und Nachhaltigkeit förderndes Portfolio Talentmanagement und Mitarbeiterentwicklung Stakeholderdialog Soziales, ökologisches oder kulturelles Engagement Vielfalt CO2-Fußabdruck Ressourcenschonendes Handeln und Wirtschaften Public Policy Schwere der Aus- wirkungen durch und auf die eigene Geschäftstätigkeit gering mittel hoch ökonomisch ökologisch sozial wesentliche Handlungsfelder zur Sicherung der Anpassungsfähigkeit h c o h l e t t i m g n i r e g

Strategie Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 13 Wesentliche Handlungsfelder zur Sicherung unserer Resistenz Die folgenden vier strategischen Handlungsfelder sind wesentlich für die Sicherung unserer Resistenz: Nachhaltiges Wachstum (SDG Nr. 8) Unsere klare Positionierung in den Wachstums- märkten Cloud, SAP und IoT gewährleistet nach- haltiges Wachstum. Mit unserem effektiven Go-to-Market-Ansatz konzentrieren wir uns auf Branchen, in denen wir eine besonders hohe Exper- tise und viele Referenzen besitzen: Handel, produ- zierendes Gewerbe, Energiewirtschaft und Logistik. Unser Geschäftsmodell ist zudem krisenfest und skalierbar. So schließen wir in der Regel mehrjäh- rige Verträge ab und erzielen zu gut mehr als 77 % wiederkehrende Umsätze. Dieses Geschäftsmodell bewährte sich in den Pandemiejahren 2020 und 2021 in einer tiefen Rezession. Die pandemiebedingte beschleunigte Digitalisierung schafft zudem neue Wachstumsmöglichkeiten. Wir investieren daher gezielt in künftiges Wachstum, unter anderem durch zielgerichtete Akquisitionen. Für uns und unsere Stakeholder hat dieser Wesentlichkeitsaspekt daher insgesamt die größten ökonomischen Auswirkungen. > 77 % Anteil wiederkehrender Umsätze im Geschäftsjahr 2021 100 % Ökostrom zur Versorgung unserer Hochleistungsrechenzentren Informationssicherheit und Datenschutz (SDG Nr. 16) Zu unseren Kernkompetenzen als IT-Dienstleister gehört es, die persönlichen und geschäftlichen Daten unserer Kunden, Partner, Mitarbeitenden, Aktionäre und Lieferanten in aller Konsequenz zu schützen. Darüber hinaus hat die Gewährleistung sicherer Infrastrukturen und Systeme zur Prävention zunehmender Cyberkriminalität für unsere Kunden größte Bedeutung. Dieser Wesentlichkeitsaspekt hat damit für uns und unsere Stakeholder in erster Linie ökonomische, in zweiter Linie auch soziale bzw. gesellschaftliche Auswirkungen. Energieeffizienz unserer Rechenzentren (SDG Nr. 7, 12, 13) Mit der Digitalisierung steigt das Datenvolumen. Immer ausgereiftere Anwendungen und Algorith- men erfordern ein exponentielles Wachstum von Speicher- und Rechnerkapazitäten. Der Betrieb unserer Hochleistungsrechenzentren ist mit einem hohen Energieverbrauch verbunden. Im Fokus unserer ökologischen Bestrebungen steht daher die Reduktion der Verbrauchsfaktoren, in erster Linie des Stromverbrauchs. Somit hat dieser Aspekt auch eine hohe ökonomische Auswirkung auf unser Unternehmen. Seit 2018 betreiben wir unsere Rechenzentren ausschließlich mit Strom aus er neu- erbaren Energien und leisten damit einen erhebli- chen Beitrag zum Klimaschutz. Ethische Geschäftspraktiken und Compliance (SDG Nr. 8, 16) Sie sind die Eckpfeiler für die unternehmerische und gesellschaftliche Wahrnehmung von q.beyond. Neben der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben er war ten unsere Kunden und Geschäftspartner Compliance und Integrität. Entsprechende Schu- lungen unserer Mitarbeitenden sorgen hier für das gebotene Maß an Sensibilität. Eine wachsende Rolle spielt in die sem Zusammenhang auch das Thema der Wahrung von Menschenrechten in der Liefer- kette. Insgesamt hat dieser Wesentlichkeitsaspekt hohe soziale Auswirkungen.

14 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Wesentliche Handlungsfelder zur Sicherung unserer Anpassungsfähigkeit Vier weitere strategische Nachhaltigkeitshandlungs- felder sind wesentlich für die Sicherung unserer Anpassungsfähigkeit: Innovatives und Nachhaltigkeit förderndes Portfolio (SDG Nr. 8, 9, 12, 13) Durch digitale Innovationen befeuern wir die Geschäftsmodelle unserer Kunden und sind damit Wegbereiter für die Welt von morgen. Als Transfor- mations-Enabler adressieren wir mit unserem Port- folio auch die Zukunftsfähigkeit unserer Kunden in Sachen Nachhaltigkeit. Unsere Lösungen bieten Chancen zur Beherrschung des Klimawandels und der Ressourcenverknappung. Die Anpassung unseres Leistungsportfolios geschieht im Rahmen von Innovationsworkshops mit unseren Kunden. Ebenso tragen Ideenwettbewerbe in der eigenen Belegschaft dazu bei. Dieser Wesentlichkeitsaspekt hat deshalb für uns und unsere Kunden eine hohe ökonomische Auswirkung. Kundenzufriedenheit und -bindung (SDG Nr. 8, 9, 12) Beides resultiert aus einer hohen Servicequalität und gegenseitigem Vertrauen. Vertrauen gewinnen wir durch eine von Kundenorientierung, Verlässlich- keit, Teamgeist und Pragmatismus geprägte Unter- nehmenskultur. Mit diesem Mindset pflegen unsere Mitarbeitenden auch die Kundenbeziehungen. Dieser Wesentlichkeitsaspekt hat deshalb eine hohe ökonomische Auswirkung. Unternehmensidentifikation und Mitarbeiterbindung sowie Talentmanagement und Mitarbeiterentwicklung (SDG Nr. 3, 4, 5, 8) Damit schaffen wir die Voraussetzungen für unseren unternehmerischen Erfolg. Im „War for Talent“ konkurrieren wir mit anderen Marktteilnehmern um Fach- und Führungskräfte. Somit haben diese Wesentlichkeitsaspekte auf uns als Unternehmen einen hohen ökonomischen Einfluss. Unsere Arbeit- gebermarke adressiert dabei alle sozialen Aspekte, die uns zu einem attraktiven Arbeitgeber machen. Im Mittelpunkt stehen die Work-Life-Balance, der Gesundheitsschutz und eine von Vertrauen geprägte Unternehmens- und Führungskultur, in der wir die Eigeninitiative unserer Mitarbeitenden gezielt fördern. Nachhaltigkeitsaspekte im Chancen- und Risikomanagement Wir beziehen die wesentlichen Nachhaltigkeits aspekte aktiv in unser Chancen- und Risikomanagement ein, das wir ausführlich in unserem Geschäftsbericht 2021 beschrieben haben (siehe hierzu Seiten 50 bis 52 „Chancenmanagement“ und Seiten 52 bis 59 „Risikobericht“). So ist gewährleistet, dass neu auf- tretende Chancen und Risiken, die sich durch die Beschäftigung mit Nachhaltigkeit ergeben, frühzeitig identifiziert, operationalisiert und bewertet werden. Uns sind derzeit keine wesentlichen ökologischen, sozialen oder gesellschaftlichen Risiken auf einzel nen Stufen unserer Wertschöpfungskette be kannt, die unsere Geschäftstätigkeit oder unsere Nachhaltig- keit beeinträchtigen würden. Sollten uns zukünftig Risiken bekannt werden, die sich aus unserer Ge- schäftstätigkeit, unseren Geschäftsbeziehungen oder unseren Produkten und Dienstleistungen ergeben, so werden wir diese nach den Maßgaben unseres Risikomanagements gezielt berücksichtigen.

Strategie Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 15 Ziele Wir leben Nachhaltigkeit und leisten wichtige Beiträge zu einem nachhaltigen Handeln und Wirt- schaften unserer Kunden. Im Geschäftsjahr 2021 haben wir uns erstmals damit einhergehende Ziele gesetzt, die wir in den nächsten Jahren erreichen wollen. Die Erreichung dieser sogenannten ESG-Ziele ist Bestandteil des seit dem 1. Januar 2021 gültigen Vorstandsvergütungssystems. Als Bemessungs- grundlage dienen Kennzahlen zu unseren wesent- lichen Nachhaltigkeitskriterien aus den Bereichen Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und ver- antwortungsvolle Unternehmensführung (Gover- nance), die sich auf die Schwerpunktthemen unserer Wesentlichkeitsanalyse beziehen (siehe Kapitel „Wesentlichkeit“). Diese Kennzahlen fließen ab dem Geschäftsjahr 2021 in ein Zielsystem mit konkreten kurzfristigen und langfristigen qualitativen und quantitativen ESG-Zielen ein, um Nachhaltigkeit damit noch wirkungsvoller in unserer Strategie zu verankern (siehe Kapitel „Steuerung der Nachhaltig- keitsleistung“). Unsere Ziele sollen dabei auch auf die Zielerreichung der Sustainable Development Goals Kapitel „Anreizsysteme“ ent- (SDGs) einzahlen. Das hält weitere Angaben zum Vergütungssystem. Bis 2025 Klimaneutralität als Nachhaltigkeitsziel Nachfolgend führen wir unsere wesentlichen kurzfristigen und langfristigen Ziele auf: Klimaneutralität bis zum Jahr 2025 Unser zentrales Ziel lautet: q.beyond will bis 2025 Klimaneutralität erreichen. Hierfür wollen wir, aus- gehend von unserer CO2-Bilanz des Jahres 2019, unsere Emissionen aus Strom, Kraftstoffen und Dienstreisen insgesamt um mindestens 40 % redu- zieren, die übrigen Emissionen kompensieren und darüber hinaus auch alle wesentlichen Emissions- quellen entlang der Wertschöpfungskette bis hin zur Lieferung an den Kunden ausgleichen. Mehr dazu folgt im Kapitel „Klimarelevante Emissionen“. ESG-Ziele erstmals Bestandteil der Vorstandsvergütung.

16 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Neue Portfolio elemente schützen unsere Kunden vor Cyberkriminalität. Steigende Kundenloyalität Unser langfristiges Ziel der steigenden Kundenloya- lität beruht auf unserer Überzeugung, dass ökolo- gische Nachhaltigkeit mit ökonomischer Nachhaltig- keit einhergehen muss. Und Letztere können unsere Kunden am besten beurteilen. Wir wollen daher die Loyalität unserer Kunden in den kommenden Jahren weiter erhöhen. Bis 2024 soll die mit dem Net Pro- moter Score (NPS) messbare Kundenzufriedenheit auf +20 % steigen. Mitarbeiterzufriedenheit Wir hatten uns vorgenommen, im Jahr 2021 einen Regelprozess zu implementieren, um die Weiter- empfehlungsbereitschaft unserer Beschäftigten für q.beyond als Arbeitgeber ähnlich systematisch zu ermitteln wie die Loyalität unserer Kunden. Diesen Regelprozess haben wir inzwischen mit der monat- lichen Messung des Mitarbeiter-Net-Promoter-Scores (NPS) etabliert und nutzen ihn seither als Erfolgs- indikator unserer Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. NPS als Regelprozess zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit etabliert Portfolioerweiterung um digitale Nachhaltigkeitslösungen Darüber hinaus wollten wir im Jahr 2021 mindes- tens zwei neue bzw. zusätzliche digitale Nachhaltig- keitslösungen in unser Portfolio aufnehmen und in der Kundenanwendung testen. Mit der Aufnahme der neuen Portfolioelemente „Schwachstellen-Scan“ und „Dauerhaftes Cybersecurity-Monitoring“ im Bereich der Prävention von Cyberkriminalität ist uns das gelungen. Des Weiteren wurden Services im Bereich Hyperautomation zur Reduzierung von Res- sourceneinsätzen ergänzt. In Zukunft wollen wir den Anteil digitaler Nachhaltigkeitslösungen in unserem Portfolio kontinuierlich weiter steigern. Steigender Anteil des Software-as-a-Service-Umsatzes am Gesamtumsatz Wachstumsstrategie Mit der weiterentwickelten „beyond 2022“ rückt im laufenden Geschäftsjahr der Ausbau des Software-as-a-Service(SaaS)- Geschäfts noch stärker in den Fokus. Wir antizipieren damit eine steigende Nachfrage von Marktteilnehmern nach integrierten Lösungen, die ihre Bedürfnisse bei fortschreitender Digitalisierung abdecken. Solche SaaS-Lösungen schaffen neue Möglichkeiten für nachhaltiges Wachstum und zahlen damit in erster Linie auf die ökonomische Nachhaltigkeit ein. Der Erfolg im SaaS-Geschäft lässt sich am besten über den Umsatz messen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, bis Ende des Jahres 2025 mindestens 60 Mil lio nen € Umsatz in diesem zukunftsträchtigen und nachhal- tigen Geschäftsfeld zu erzielen.

Strategie Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 17 Kapitel „Steuerung der Nachhaltigkeitsleistung“). Für unsere operativen Nachhaltigkeitsziele haben wir geeignete Kontrollprozesse eingeführt. Die Verantwortung für die Erhebung und Auswertung der Daten obliegt den Fachbereichen (siehe hierzu auch Die Daten werden in einem Nachhaltigkeitsreport konsolidiert und zur Kontrolle der Zielerreichung regelmäßig der Geschäftsleitung vorgelegt. Das Erreichen der zentralen Nachhaltigkeitsziele, die in das Vorstandsvergütungssystem einfließen, wird anhand vertraglich festgelegter Parameter ab schließend vom Aufsichtsrat bewertet. Wir be richten da rüber detailliert in unserem geson- der ten Geschäftsjahr 2021. aktienrechtlichen Vergütungsbericht für das Tiefe der Wertschöpfungskette Wir streben an, auf allen Stufen unserer Wertschöp- fungskette einen Beitrag zu einer nachhaltigen Ent- wicklung zu leisten. Deshalb richten wir unseren Blick nicht nur auf Auswirkungen, die unsere eigene Geschäftstätigkeit verursacht, sondern setzen uns auch mit Einflüssen auseinander, die unsere vorgela- gerte Lieferkette auf ökologische und soziale Aspekte hat. Ebenso beziehen wir die nachgelagerte Wirkung unserer Dienstleistungen und Lösungen auf Umwelt und Gesellschaft in unsere Betrachtung mit ein. Wertschöpfungskette von q.beyond Marketing und Vertrieb Entwicklung Beschaffung und externe Fertigung Bereitstellung und Betrieb Nutzung durch den Kunden Entsorgung und Refurbishing

18 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Vorgelagerte Einflüsse durch Einkaufsprozess und Lieferantenauswahl Unsere Einkaufsrichtlinie verpflichtet zu einem weitsichtigen und rücksichtsvollen Umgang mit natürlichen Ressourcen. Wir beziehen den Strom für unsere Rechenzentren ausschließlich aus rege- nerativen Energiequellen und erwerben Hardware nach den neuesten Energieeffizienzstandards. Wir bündeln Einkäufe und setzen vorrangig auf inlän- dische Lieferanten, um Transportwege zu verkürzen und Verpackungen zu reduzieren. Die Bindung an die nationale Gesetzgebung sichert zusätzlich die Einhaltung sozialer Standards. In geringem Umfang arbeiten wir mit ausgewählten Elektronikherstellern aus China und Thailand zu- sammen. Unser besonderes Augenmerk liegt hier auf der Vermeidung von negativen Auswirkungen auf soziale und ökologische Nachhaltigkeitsaspek te (Einhaltung von Mindestlöhnen, Einhaltung der ILO- Kernarbeitsnormen, Vermeidung von ökologischen Auswirkungen im Prozess der Bauteileherstellung und der chemischen Beschaffenheit der Bauteile selbst). Alle außereuropäisch eingekauften Bauteile unterliegen Zertifizierungen gem. REACH-Verord- nung, RoHS-Richtlinie und POP-Verordnung. Unsere asiatischen Zulieferer verpflichten sich bereits vor Zustandekommen der Geschäftsbeziehung zur Ein- haltung sozialer Mindeststandards. Zertifizierungen hierzu liegen bisher nicht vor. Die stichprobenartige Überprüfung der Einhaltung ökologischer und so- zialer Standards ist in den vergangenen Jahren über Vor-Ort-Besuche bei unseren asiatischen Zuliefe- rern erfolgt. In den Jahren 2020 und 2021 war dies aufgrund der Coronapandemie nicht möglich. Wir planen, entsprechende Forderungen in zukünftige Vertragsdokumente mit Lieferanten konkreter als bisher aufzunehmen. Hierzu haben wir in jüngster Verhaltenskodex für Geschäftspartner Zeit einen entwickelt, der die Mindeststandards setzt. Deren Beachtung und Einhaltung erwarten wir von jedem Geschäftspartner, einschließlich Lieferanten, Dienst- leistern und Beratern, die in unsere Wertschöp- fungsprozesse zur Erbringung unserer Leistungen direkt oder indirekt eingebunden sind. Im laufenden Geschäftsjahr 2022 werden wir diese Verhaltens- grundsätze zum integralen Bestandteil unserer Einkaufsrichtlinien machen. Eigene Einflüsse auf Nachhaltigkeitsaspekte Beim Betrieb unserer Rechenzentren steigern wir die Energieeffizienz durch neueste Technik und redu- zieren Wasserverbräuche durch geschlossene Kühl- kreisläufe. Virtuelle Infrastrukturen und Applikatio nen sorgen für höhere Systemauslastungen und schonen zugleich Ressourcen. Des Weiteren setzen wir auf eine moderne Firmenwagenflotte und auf Mobili- tätsvermeidung durch den Einsatz digitaler Formen der Zusammenarbeit. Auch unsere energetische Gebäudeversorgung optimieren wir kontinuierlich. Neuer Verhaltenskodex für Geschäfts- partner wird 2022 integraler Bestandteil der Einkaufsrichtlinien.

Strategie Nachhaltigkeit: eine Investition in die Zukunft 19 Nachgelagerte Einflüsse unserer Lösungen beim Einsatz bei Kunden Unsere Produkte und Dienste erleichtern es Kunden, den Ressourceneinsatz exakt zu steuern oder ihn durch eine vollständige Digitalisierung von Wert- schöpfungsketten sogar komplett zu vermeiden. Mit Arbeitsplätzen aus der Cloud und dem Einsatz von Collaboration-Tools können sie Arbeitswege ver- kürzen, die Anzahl von Geschäftsreisen senken und dadurch auch CO2-Emissionen reduzieren. Selbst- verständlich halten wir unsere eigenen IT-Systeme und die unserer Kunden auf dem neuesten Stand der Energieeffizienz. Gebrauchte Geräte werden in einem zertifizierten Verfahren wiederaufbereitet und durch Dritte vermarktet. Dies geschieht z. B. in Kooperation mit der AfB-Gruppe (Arbeit für Menschen mit Behin- derung). Durch unsere Partnerschaft mit AfB social & green IT leisten wir einen wertvollen Beitrag zur Schonung von Ressourcen und fördern die Inklusion von Menschen mit Behinderung. Das außergewöhn- liche Geschäftsmodell der AfB, das ökologische und soziale Nachhaltigkeit gelungen miteinander ver- eint, wurde im Jahr 2020 mit dem Inklusionspreis des Landes Nordrhein-Westfalen und 2021 mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis gewürdigt. Übergeordnete Einflüsse Über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg achten wir auf Informationssicherheit und Daten- schutz, Ausfallsicherheit, Innovationen, Servicequalität sowie ein hohes Maß an Compliance und Integrität. Umgang mit sozialen und ökologischen Herausforderungen in der Wertschöpfungskette Uns sind derzeit keine wesentlichen sozialen und ökologischen Risiken bekannt, die auf einzelnen Stufen unserer Wertschöpfungskette auftreten. Sollten uns zukünftig wesentliche soziale oder öko- logische Probleme innerhalb unserer Wertschöp- fungskette bekannt werden, so werden wir diese risikobasiert miteinbeziehen. Unser Konzept für Wiederauf- bereitung um- fasst auch eine Kooperation mit der AfB-Gruppe und fördert so Inklusion.

22 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Prozessmanagement Verantwortung Unser Vorstand Jürgen Hermann ist für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich und stellt sicher, dass es bei strategischen Unternehmensentschei- dungen berücksichtigt wird. Seit Januar 2020 hat er die operative Verantwortung und Koordination aller relevanten Nachhaltigkeitsthemen der Leiterin Corporate Social Responsibility, Martina Altheim, übertragen. Sie berichtet regelmäßig an den Vor- stand. Ihre Aufgabe ist es, Nachhaltigkeitsthemen kontinuierlich zu überprüfen, auf Chancen und Risiken zu bewerten und weiterzuentwickeln. In ihrer Arbeit wird sie durch eine CSR-Arbeitsgruppe aus Vertreterinnen und Vertretern verschiedener Unternehmensbereiche unterstützt. Im Geschäfts- jahr 2021 lagen Schwerpunkte der Arbeit auf der weiteren Schärfung unserer Klimastrategie, der Entwicklung eines partner, der Förderung von Diversität im Unterneh men sowie auf der Erweiterung des Berichtswesens im Hinblick auf die EU-Taxonomie-Verordnung. Verhaltenskodex für Geschäfts- Regeln und Prozesse Nachhaltiges Wirtschaften und Handeln braucht funktionierende Managementsysteme. Bei q.beyond gehören dazu die folgenden: • Qualitätsmanagementsystem (nach ISO 9001) und Managementsysteme zu Datenschutz- und Informationssicherheit (nach ISO 27001); • Notfallmanagement (nach Grundsätzen des Standards 100-4 des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnologie und der ISO-Norm 22301:2012) sowie internes Kontrollsystem zur Abwehr von Schäden (nach ISAE 3402); • Energieeffizienzmanagement (nach EDI-G und DIN EN 16247-1), TÜV-geprüfte Rechenzentren (Hochverfügbarkeitsstufe 3 und Energieeffizi- enzklasse A, Trusted Site Infrastructure TSI V4.2 Level 3 [erweitert]); • Systeme für Compliance, Prozessmanagement, IT-Servicemanagement, Risiko- und Arbeitssicher- heitsmanagement und zur Personalentwicklung. Unsere Managementsysteme verankern Regeln, Prozesse, Kennzahlen und Standards im betrieblichen Alltag. Dank der Arbeit unserer unternehmensüber- greifenden CSR-Arbeitsgruppe fließen zunehmend auch Nachhaltigkeitsaspekte in diese Systeme ein. Soweit sinnvoll, lassen wir unsere nach international anerkannten Normen aufgestellten Management- systeme regelmäßig extern zertifizieren. Leistung und Wirksamkeit der Managementsysteme und die Erreichung ihrer entsprechenden Ziele werden jährlich intern und extern überprüft. Gegenstand der Prüfung sind Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten. Eine Übersicht zu den aktuellen Zertifikaten findet sich auf der Website unseres Unternehmens unter www.qbeyond.de/ auszeichnungen-zertifikate. Kontinuierliche Verbesserung der internen Prozesse Gemäß den Anforderungen der ISO 9001:2015 sind für jeden Geschäftsprozess die erforderlichen Eingaben und erwarteten Resultate, Leistungs- indikatoren, Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie Risiken klar definiert. Zusätzlich geben interne Richtlinien unseren Mitarbeitenden Prozesssicher- heit und Orientierung im Arbeitsalltag.

Prozessmanagement Wir verankern Nachhaltigkeit in unseren Prozessen 23 Gemeinsame Werte sind die Basis für unser verantwortungs- volles Handeln. Code of Conduct alle Verhaltens- Unter dem Titel „Starke Prinzipien und eine faire Kultur“ fasst unser regeln, Leitlinien und Compliance-Grundsätze für das geschäftliche Handeln der q.beyond AG zusammen. Regelungen mit Lieferanten und Geschäftspartnern sind im Geschäftspartner und in entsprechenden Vertragsdo- kumenten niedergelegt. Verhaltenskodex für GRI SRS-102-16 Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln beruht auf einem gemeinsamen Wertemodell. Auch wahre Wettbewerbsstärke und unternehmerischer Erfolg resultieren nach unserer Auffassung nicht aus herausragenden Produkten und Dienstleistungen allein, sondern erst aus der Art der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern sowie firmenintern. Deshalb pflegen und leben wir konsequent unsere gemeinsamen Werte Kundenori- entierung, Zuverlässigkeit, Teamgeist und Pragma- tis mus; sie bilden das Fundament unserer Unterneh- menskultur. Im Jahr 2021 wurden 16 Mitarbeitende im Hinblick auf ihr herausragendes Engagement für diese Werte als Gewinnerinnen und Gewinner des q.beyond-Awards geehrt und mit einem gemein- sa men Wochenendtrip in eine europäische Metro- pole belohnt. Sie reisen, sobald die Pandemielage es wieder zulässt. Unsere Werte Verlässlichkeit Verlässlichkeit bedeutet, sich an Ver- einbarungen zu halten oder diese im Bedarfsfall rechtzeitig nachzuverhandeln. Vereinbarungen sind Versprechen, die beidseitig unter abgestimmten Rahmen- bedingungen angenommen werden. Pragmatismus Pragmatismus heißt, stets den kürzes- ten und einfachsten Weg zum Ergebnis zu verfolgen, ohne dass daraus Folgen entstehen, die lang fristig mehr schaden als nutzen. Teamgeist Teamgeist bedeutet, im Team und über Teamgrenzen hinweg die eigenen Stärken und Interessen leidenschaftlich und selbstbewusst im Sinne des gemeinsam zu erreichenden Ergebnisses einzubringen. Kundenorientierung Kundenorientierung bedeutet, sich mit dem Bedarf unserer internen und exter- nen Kunden auseinanderzusetzen und passende Lösungen im Sinne der Kunden und q.beyonds bereitzustellen.

24 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Ökonomische, ökologische und soziale Faktoren im Unternehmen beeinflussen sich gegensei tig und wirken auf die Erreichung der Finanzziele ein. Steuerung der Nachhaltigkeitsleistung Unsere Managementsysteme erfassen seit Lan- gem wesentliche nichtfinanzielle Indikatoren. So untersuchen bzw. messen wir regelmäßig wichtige Kennzahlen, wie etwa die Kundenzufriedenheit. Als zusätzliche operative Steuerungsparameter dienen Erkenntnisse interner und externer Audits dieser Managementsysteme, Auswertungen aus dem Störungs-, Wartungs-, Inventur- und Lieferanten- management sowie dem Service-, Risiko-, Compli- ance-, Arbeitssicherheits-, Notfall-, Personal- und Stakeholdermanagement. Bei Bedarf werden Maß- nahmen zur Verbesserung eingeleitet und überwacht. Nichtfinanzielles Steuerungsmodell Bereits im Geschäftsjahr 2020 haben wir unsere Wesentlichkeitsanalyse geschärft und dabei er kannt, wie stark sich ökonomische, ökologische und soziale Leistungen unserer Organisation gegensei tig beein- flussen und auf die Erreichung unserer Finanzziele einwirken. Wir haben daher unser Steuerungsmodell um strategische nichtfinanzielle KPIs zu den fünf wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen ergänzt (siehe Kapitel „Wesentlichkeit“). Nachfolgend beschreiben wir, wie wir hier den Fortschritt messen:

Prozessmanagement Wir verankern Nachhaltigkeit in unseren Prozessen 25 Nachhaltiges Wachstum: wiederkehrende Umsätze als guter Indikator Konsequenter Kundenfokus: Erhebung der tatsächlichen Zufriedenheit Die Fortschritte beim nachhaltigen Wachstum misst unser Controlling durch drei Kennziffern: den Anteil wiederkehrender Umsätze, den Anteil des Software- as-a-Service-Umsatzes sowie den Anteil der FuE- Aufwendungen am Gesamtumsatz. Im abgelaufenen Geschäftsjahr belief sich der Anteil wiederkehrender Umsätze am Gesamtumsatz auf 77 %. Dies unterstreicht die Nachhaltigkeit und Re- silienz unseres Geschäftsmodells. Seit Jahren befragen wir regelmäßig unsere Kunden. Wie bei den Mitarbeitenden erfassen wir sowohl den NPS als auch ein breites Spektrum von Themen, die in Summe Auskunft über die tatsächliche Zufrie- denheit geben. Die Fragen beziehen sich unter an- derem auf das Portfolio, seinen Innovationsgrad, die Servicequalität sowie die Kundenerfahrung entlang sämtlicher Touchpoints. Schnelle Reaktionsfähigkeit des Portfolios: Breit angelegte Erfassung Für die Erfassung unserer Fortschritte auf diesem Gebiet nutzen wir künftig ein breites Spektrum von Kennzahlen. Es reicht vom Anteil digitaler Nach- haltigkeitslösungen am Umsatz bis hin zur Kunden- wahrnehmung unserer Innovationskraft und unserem Beitrag zu ihrer Nachhaltigkeit. Die hier genannten und in der nachfolgenden Tabelle dargestellten Kennzahlen bilden als Kriterienkatalog auch den Rahmen für unser ESG-Zielsystem (siehe Kapitel „Ziele“). In der Tabelle ist zudem der Bezug zu den Sustainable Development Goals der Verein ten Nationen (SDGs) dargestellt: Robuste Kernprozesse: sicher, energieeffizient und automatisiert Die Fortschritte bei den Prozessen messen wir durch mehrere Kennzahlen. Wir verfolgen, ob es Verstöße gegen Informationssicherheit und Datenschutz ge geben hat, wie effektiv unsere Rechenzentren Energie nutzen (PUE-Wert), welchen ökologischen Fußabdruck wir hinterlassen (THG-Emissionen) und wie zügig der Prozess vom Auftrags- bis zum Zahlungseingang abläuft. Zufriedene und innovative Mitarbeitende: Informationen aus erster Hand Anhand von Umfragen ermittelt unser Bereich People & Culture, wie zufrieden unsere Mitarbeitenden sind und wie hoch ihre Weiterempfehlungsbereitschaft ist. Letztere messen wir mit dem Net Promoter Score (NPS) und das mit der Antwort auf eine ein- zige Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass du uns als Arbeitge ber einem Freund weiterempfiehlst?“ Die Zufrieden heit selbst wird über verschiedene Aspekte hinweg erfasst. Dazu zählen unter anderem Arbeitsbedingungen, Weiterbildung, Unternehmens- identifikation und Kultur.

Unsere Nachhaltigkeitskennzahlen im Überblick KPI Quelle Resistenz Nachhaltiges Wachstum Anteil wiederkehrender Umsatz / Gesamtumsatz Controlling Anteil Umsatz SaaS / Gesamtumsatz Anteil FuE-Budget / Gesamtbudget Controlling Controlling Robuste Kernprozesse Anzahl der festgestellten Verstöße gegen Informationssicherheit und Datenschutz Informationssicherheits- und Datenschutzmanagementsystem PUE-Wert (Power Usage Effectiveness) Rechenzentrumsbetrieb Anpassungsfähigkeit Zufriedene und innovative Mitarbeitende Konsequenter Kundenfokus THG-Emissionen (Scope 1 bis 3) in Tonnen CO2 Automatisierungsgrad (gemessen an Zeitspanne Order to Cash) CO2-Bilanzierung nach Greenhouse Gas Protocol Auftragsmanagement-Reporting Weiterempfehlungsbereitschaft Arbeitgeber (NPS) Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung Mitarbeiterzufriedenheit (Index: Innovationsklima, Kultur, Leadership-Trust, Identifikation, Weiterbil- dung, Gesundheit, Arbeitsbedingungen) Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung Durchschnittliche Stundenzahl für Aus- und Weiter- bildung pro Jahr und Angestelltem Personalmanagement-Reporting Weiterempfehlungsbereitschaft durch Kunden (NPS) Kundenzufriedenheitsstudie Kundenzufriedenheit (Index: Portfolio, Innovations- kraft, Servicequalität und Customer-Experience an allen wesentlichen Kunden-Touchpoints) Kundenzufriedenheitsstudie Anzahl Beschwerden zur Servicequalität Servicemanagement-Reporting Portfolio, das auf die Entwicklung von Wirtschaft, Ökologie und Gesellschaft schnell genug reagiert Anteil Umsatz digitaler Nachhaltigkeitslösungen / Gesamtumsatz Anteil Umsatz branchenspezifischer Lösungen / Gesamtumsatz Anteil Umsatz eigenes Intellectual Property / Gesamtumsatz Controlling Controlling Controlling Prozentsatz digitaler Nachhaltigkeitslösungen / Gesamtportfolio (Lösungen für CO2-arme Ökonomie, Cybersecurity, nachhaltige Produktion) Portfolio- und Produktmanagement-Reporting Prozentsatz Kundenwahrnehmung Innovativität Kundenzufriedenheitsstudie Prozentsatz Kundenwahrnehmung Portfolioattraktivität Kundenzufriedenheitsstudie Prozentsatz Kundenwahrnehmung Nachhaltig keits- förderung durch Portfolio Kundenzufriedenheitsstudie

Prozessmanagement Wir verankern Nachhaltigkeit in unseren Prozessen 27 Anreizsysteme Bis Ende 2020 enthielt das Vergütungssystem unseres Unternehmens keine Nachhaltigkeitsziele. Mit Blick auf das am 1. Januar 2020 in Kraft getre- tene Aktionärsrechterichtlinienumsetzungsgesetz (ARUG II) und die Neufassung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) hat der Auf- sichtsrat im November 2020 ein neues Vorstands- vergütungssystem beschlossen. Mit Wirkung zum 1. Januar 2021 ist es für den aktuellen Vorstand und alle zukünftigen Mitglieder des Vorstands in Kraft getreten und wurde im Mai 2021 von der Haupt- versammlung mit einer Mehrheit von 97,71 % des vertretenen Kapitals gebilligt. Bei der Ausgestal- tung hat der Aufsichtsrat die folgenden Leitsätze zugrunde gelegt: • Strategiebezug: Abbildung der Strategie von q.beyond durch entsprechende Kennzahlen und somit Anreize zur Erreichung der relevanten Ziele, darunter auch ESG-Ziele (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung). • Harmonisierung: Angleichung der Interessen von Aktionären und weiteren Stakeholder mit denen des Vorstands. • Pay for Performance: Sicherstellung einer angemessenen und zeitgleich ambitionierten Verknüpfung von Leistung und Vergütung. • Durchgängigkeit: Gewährleistung der Konsistenz des Vergütungssystems zwischen Vorstand und weiteren Führungskräften. • Nachhaltigkeit & Langfristigkeit: Förderung der nachhaltigen und langfristigen Entwicklung von q.beyond. Das Vergütungssystem des Vorstands stellt vor diesem Hintergrund ein wichtiges Steuerungsele- ment dar und ist darauf ausgerichtet, die zentralen Ziele unserer Unternehmensstrategie zu erreichen. Die Leistungskriterien des Vergütungssystems setzen den Anreiz für ein erfolgreiches und nach- haltiges Unternehmenswachstum und verbinden die Vergütung des Vorstands mit der kurzfristigen und langfristigen Entwicklung des Unternehmens. GRI SRS-102-35a Der gesonderte aktienrechtliche Vergütungsbericht 2021 enthält auf den Seiten 3 bis 23 eine ausführ- liche Darstellung der Vergütung des Vorstands. Ebenso ist auf den Seiten 23 bis 25 das Vergütungs- system des Aufsichtsrats entsprechend der Satzung beschrieben. q.beyond hat darüber hinaus eine Geschäftsleitung implementiert, die den Vorstand bei unternehmensübergreifenden Themen berät und Entscheidungen vorbereitet. Der Geschäfts- leitung gehören neben dem Vorstand die Leiter der Geschäfts- und Zentralbereiche an. Die Vergütung dieser leitenden Führungskräfte orientiert sich hin- sichtlich der variablen Vergütungen am Vergütungs- system des Vorstands. Die Mitglieder der Geschäfts- leitung verfolgen damit alle die gleichen Jahres- und Mehrjahresziele. GRI SRS-102-38 Die Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitar- beitenden der q.beyond AG (Vorstand) betrug im Berichtsjahr 2021 das 10,47-Fache des Medians der Jahresvergütung aller übrigen Beschäftigten (inklusive Zusatzleistungen und variabler Gehalts- bestandteile bezogen auf den Median). • Konformität: Berücksichtigung aktueller Marktpraxis sowie gesetzlicher und regulatori- scher Anforderungen.

30 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Ökonomie Beteiligung von Anspruchsgruppen Unser Erfolg beruht auf der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern und der bestmöglichen Erfüllung ihrer Anforderungen. Im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems führen wir jährlich Stakeholderanalysen durch und beziehen dabei die Erwartungen aller relevanten Anspruchsgruppen ein – von den Aktionären bis zu Verbänden. Nachfolgend findet sich nach GRI SRS-102-44 eine Übersicht der für die einzelnen Anspruchsgruppen wichtigen Themen. GRI SRS-102-44 Kunden: größtmögliche Zufriedenheit als zentrales Ziel Wir legen größten Wert auf einen intensiven Kun- dendialog. Unsere Beraterinnen und Berater stehen in engem Kontakt mit Kunden und reagieren flexibel auf deren Bedürfnisse. Genau diese Nähe und der unkomplizierte Umgang werden von den Kunden geschätzt und heben aus ihrer Sicht unser Unter- neh men von größeren Wettbewerbern ab. Wir kommunizieren über verschiedene Kontaktstellen – vom Vertrieb über das Servicemanagement und den Support bis hin zum Produktmanagement – und nutzen zahlreiche Kommunikationsmittel wie Website, Blogs, E-Mails und Social Media. Hinzu kommen Kundenevents und Messeauftritte. Regelmäßige Kundenumfragen durch ein unabhän- giges Institut flankieren den Kontakt. Das Institut führt dazu Telefoninterviews mit Schlüsselkunden aus allen Geschäftsbereichen durch. Anhand eines Fragebogens werden sämtliche Stationen innerhalb der „Customer-Journey“ thematisiert. Aus diesen Befragungen ergeben sich Handlungsanstöße. Es werden Qualitätsziele formuliert und in der Organi- sation umgesetzt. Diese Maßnahmen steuern auf das zentrale Ziel im Kundenmanagement hin: die stetige Erhöhung der Kundenzufriedenheit. So hat uns das Kundenfeedback zum Beispiel dazu veran- lasst, unser Wertemodell in einem unternehmens- übergreifenden Kulturwandelprojekt noch einmal nachzuschärfen. Aus Umfragen und dem ständigen Dialog heraus wissen wir, was unsere Kunden bewegt. Sie sind in erster Linie an einer qualitativ hochwertigen Erfüllung der vereinbarten Leistungen interessiert. Dies bedingt jederzeitige Informationssicherheit und Datenschutz sowie geschäftliche Resilienz. Hinzu kommt die Erwartung, dass wir lösungsorientiert arbeiten. Im Geschäftsjahr 2021 haben wir die Kundenum- fra ge erstmals auch zur strukturierten Kundenbe- darfsermittlung digitaler Lösungen für Nachhaltig- keitsthemen genutzt. Als digitaler „Enabler“ nutzen wir diese Erkenntnisse, um unser nachhaltigkeits- förderndes Portfolio weiterzuentwickeln. Wahr- scheinlich ausgelöst durch die Pandemie stehen die Themen Absicherung gegen Cyberkriminalität, digitaler Arbeitsplatz, New Work, Fernwartung und digitale Zwillinge derzeit im Interessensfokus unserer befragten Kunden. Darüber hinaus besteht ein zunehmender Bedarf an digitalen Lösungen für eine kohlenstoffarme Ökonomie. Insbesonde re Lösungen zur Verringerung des Energieverbrauchs, zu Ressourcensteuerung und Ressourcenschonung sowie zur CO2-Reduzierung werden von unseren Kunden benötigt. Ebenso zeichnet sich eine stärke re Nachfrage nach digitalen Lösungen zur Steige rung der Transparenz über Lieferketten und Gebäude- effizienz ab. Verkürzung von Produktionszyklen und Abfallvermeidung sind weitere Themen, wäh- rend digitale Lösungen zur Schließung von Res- sourcen- und Stoffkreisläufen (Circular Economy) oder Wasseraufbereitung erst bei wenigen der von uns befragten Kunden zu den aktuellen Handlungs- schwerpunkten zählen.

Ökonomie Wir handeln ökonomisch nachhaltig 31 Mitarbeitende: Einsatz und Leistungsbereitschaft gewährleisten Erfolg Aktionäre: kontinuierlicher Dialog mit den Eigentümerinnen und Eigentümern Eine sehr wichtige Stakeholdergruppe sind auch unsere Aktionäre. Sie erwarten für ihren Kapitalein- satz von uns eine Beteiligung am Unternehmenserfolg – in Form von Kurssteigerungen und/oder Dividenden. Wir verfügen über eine eigene Investor-Relations- Abteilung, zu deren Hauptaufgaben der ständige Dia log mit bestehenden und potenziellen Anteils- eignern zählt. Sie nutzt dazu die unterschiedlichsten Formate – vom Einzelgespräch bis zur Teil nahme an Kapitalmarktkonferenzen. Zentrale Dialogplatt- form ist die einmal jährlich stattfindende ordentliche Hauptversammlung. Weitere Informationen zum Dialog mit Aktionären finden sich im richt 2021 im Kapitel „Aktie“. Insbesondere bei unseren institutionellen Investoren rücken die sogenannten ESG-Kriterien zunehmend in den Interessensfokus. Wir stehen im regelmäßigen Austausch mit ihnen und beantworten zahlreiche ESG-Screening-Ab- fragen mit Bezug auf den Themenkontext Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und verantwor- tungsvolle Unternehmensführung (Governance). Geschäftsbe- Im ständigen Dialog mit allen Stake holdergruppen des Unternehmens Kapitel Einsatz und Leistungsbereitschaft des q.beyond- Teams gewährleisten unseren Erfolg. Die Mitar- bei tenden erwarten hierbei von q.beyond vor allem attraktive Arbeitsplätze, eine marktgerechte Ver gütung und ein Umfeld, in dem sich sie sich weiter entwickeln können. Weitere Informationen zu q.beyond als Arbeitgeber bieten die „Arbeitnehmerrechte“, „Chancengerechtigkeit und Work-Life-Balance“ und „Mitarbeiterentwicklung und Unternehmensidentifikation“. Systematisch erfassen wir die Erwartungen aller Mitarbeitenden. Dem dienen Team- und Abteilungsmeetings, Einzelge- spräche mit Führungskräften, der Austausch mit dem Bereich People & Culture, Betriebs- und Mit- arbeiterversammlungen sowie Mitarbeiterbefra- gungen. Hierbei werden regelmäßig alle Beschäf- tigten anonym zu verschiedenen Aspekten der Arbeitsbedingungen und Verbundenheit mit dem Unternehmen befragt. In der Vergangenheit flossen die Ergebnisse unter anderem in die Neupositio- nierung der Arbeitgebermarke ein. Auf Anregung der Mitarbeitenden wurden auch neue Raumkon- zepte umgesetzt. Innovation Rooms, War Rooms und Ruheräume erleichtern seitdem die produktive Zusammenarbeit in unserem Unternehmen. Führungskräfte / Vorstand: am Unternehmenserfolg orientiert Führungskräfte und Vorstand verstehen sich als Teil des q.beyond-Teams. Sie leben die Werte unseres Unternehmens vor und tragen sie in die Organisa- tion. Von ihnen werden Führung, Entscheidungen und Erfolg erwartet. Im Gegenzug bietet ihnen das Unternehmen Entfaltungsmöglichkeiten, im Falle der Führungskräfte Karrierewege sowie eine attrak- tive Vergütung. Zahlreiche reale und virtuelle Formate gewährleisten einen kontinuierlichen Austausch un - tereinander und mit dem gesamten q.beyond-Team.

32 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Lieferanten und Partner: Austausch auf Augenhöhe Die Interessen unserer Lieferanten erfassen unsere Einkäuferinnen und Einkäufer in regelmäßigen Gesprächen. Bei unseren strategischen Partnern übernimmt das Partnermanagement diese Auf- gabe. Dieses festigt die Beziehungen darüber hinaus mit Veranstaltungen und Networking-Events und schafft so eine gute Basis für die angestrebte Gewinnung von Kunden. Genau wie bei den Liefe- ranten achten wir hier auf einen Dialog auf Augen- höhe. Der Einkauf legt dabei steigenden Wert auf die Lieferung nachhaltiger Produkte und Dienste. So finden inzwischen regelmäßige Gespräche mit Leasinggebern zum CO2-Ausstoß des Fuhrparks und dessen Optimierung statt. Verbände und Gesellschaft: das nähere Umfeld im Fokus Als Mittelständler konzentriert sich unser Unter- nehmen traditionell auf Aktivitäten in seinem näheren Umfeld. Darüber hinaus sind wir Mitglied in verschiedenen Verbänden und wahren so unsere Interessen im politischen Umfeld. Es gibt verschie- dene gesellschaftliche Aktivitäten, über die das Kapitel „Gemeinwesen“ näher informiert. Eine beson- dere Bedeutung besitzt die Pflege guter nachbar- schaftlicher Beziehungen vor allem an den Stand- orten der Rechenzentren. Hier kann es bei Lasttests zu Lärmemissionen kommen. Aus diesem Grund werden Nachbarn quartalsweise vorab über geplante Aktivitäten informiert. Den nachbarschaftlichen Dialog fördern wir zudem über Einladungen zu Fir- menfesten, insbesondere am Hamburger Standort. Innovations- und Produktmanagement Digitalisierung hilft, nachhaltiger zu wirtschaften Die Digitalisierung ist der Schlüssel zum Erfolg im 21. Jahrhundert und trägt zugleich dazu bei, dass Unternehmen nachhaltiger wirtschaften. Unsere Geschäftsbereiche unterhalten jeweils eigene Pro- duktmanagement-Einheiten, die sich intensiv und unter übergreifender Steuerung des Bereichs Portfolio & Strategie mit den digitalen Heraus- forderungen ihrer Zielmärkte und -branchen aus- einandersetzen. Zusätzlich kümmert sich der Geschäftsbereich „New Business Solutions“ um die Entwicklung neuer, innovativer Produkte, Services und Lösungen. Immer im Blick stehen dabei auch die aktuellen Herausforderungen der Umwelt und Gesellschaft, bspw. Klimawandel oder Cyberkrimi- nalität. Wir nutzen Formate wie Kunden-Round- tables, Design-Thinking- und Innovations-Work- shops sowie Ideenwettbewerbe, um gemeinsam mit Kunden und Mitarbeitenden neue Lösungen zu er arbeiten. Häufig starten kooperative Innovations- prozesse mit Kunden dann als Pilotprojekte. Unser Geschäftsmodell schont natürliche Ressourcen Unsere digitalen Prozesse und Dienste ersetzen häufig Herstellung, Transport und Verbrauch von Gütern. Das Spektrum reicht vom Verzicht auf Druckwerke über Fernwartung und -steuerung bis hin zum Ersetzen von Geschäftsreisen durch vir- tuelle Meetings. Darüber hinaus ermöglichen wir unseren Kunden mit Innovationen auch eine gezielte Steuerung des Ressourceneinsatzes, wie die nach- folgenden Beispiele zeigen:

Ökonomie Wir handeln ökonomisch nachhaltig 33 EasyEdge: Predictive Maintenance in der Industrie 4.0 q.beyond bietet Lösungen unter Nutzung von künst- licher Intelligenz und smarten IoT-Sensoren, mit denen Unternehmen den Zustand von elektroni- schen Geräten, Maschinen, Anlagen und Fahrzeugen in Echtzeit überwachen können. Dies macht War- tungen und Instandhaltungen planbarer und redu- ziert unerwartete Ausfallzeiten. Gleichzeitig hilft eine solch vorausschauende Wartung, Ressourcen zu schonen: Zum einen verlängert sich die Lebensdauer von Werkzeugen deutlich, zum anderen entfallen ungeplante Maschinenstillstände; außerdem steigt die Qualität der hergestellten Produkte, da Aus- schuss reduziert wird. Predictive Maintenance hilft damit, die CO2-Bilanz unserer Kunden zu verbessern. EasyEdge: Remote Service und Augmented Reality für Inbetriebnahme und Wartung von Industriemaschinen Bisher erfolgten Wartungen und Instandhaltungen von Maschinen in der Regel beim Kunden vor Ort. Damit verbundene Dienstreisen belasten die Kli- mabilanz eines Unternehmens. Mithilfe von Smart- Service- und Augmented-Reality-Anwendungen können Techniker nun auch remote, also aus der Ferne, Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen durchführen. q.beyond bietet gemeinsam mit Team- Viewer dafür verschiedene Industrie-4.0-Lösungen IIoT Starter-Kit für den schnellen und an sowie ein einfachen Einstieg in Industrial IoT und Industrie 4.0, speziell für den Mittelstand. So reduzieren Unter- nehmen dank kombinierter Sensor-, Remote- und Cloud-Technologien ihren CO2-Fußabdruck. Unser Portfolio fördert eine kohlenstoffarme Ökonomie und schützt vor Cyber- kriminalität. KI und smarte IoT-Sensoren machen Wartungen und Instandhaltungen plan- barer und reduzieren Ausfallzeiten. Wartungen und Instandhaltungen durch Fernzugriff reduzieren CO2-Fußabdruck von Unternehmen.

34 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Edgizer: IoT-Daten über Edge Devices sammeln Sensordaten werden oft an Cloudplattformen gesendet, um die gesammelten Informationen zu analysieren und zu visualisieren. Datenmenge und Sendehäufigkeit können die Kosten der Cloud- Dienste in die Höhe treiben. Statt in der Cloud lassen sich Sensordaten über ein Edge-Gateway direkt an der Maschine sammeln, temporär speichern und vorverarbeiten und relevante Maschineninforma- tionen durch einen sogenannten digitalen Zwilling lokal visualisieren und remote zugänglich machen – in Echtzeit. Um diese Edge-Gateways zentral zu steuern, weltweit zu vernetzen und mit Applikati- onen zu versorgen, hat q.beyond mit Edgizer eine offene Edge-Computing-Plattform entwickelt. Sensordaten in Echtzeit direkt an der Maschine sammeln – das lässt sich mit der Cloud-Plattform „Edgizer“ steuern. Smart-Building-Partner q.beyond: Gebäudehüllensteuerung per Knopfdruck Für einen Gebäudehüllen-Spezialisten hat q.beyond eine IoT-Plattform inklusive dezentraler IP-Gateways und Smartphone-App entwickelt, mit der Kunden Gebäudeelemente per Knopfdruck steuern, den Status von Fenstern und Türen prüfen, sie aus der Ferne öffnen und schließen und eventuelle Beschä- digungen erkennen können. Der Gebäudehüllen- Spezialist kann alle Sensoren mit Standardkompo- nenten zentral konfigurieren, Software-Updates automatisiert aufspielen und ist über die zertifizierte BACnet-Schnittstelle des Gateways mit BACnet- fähiger Gebäudetechnik anderer Hersteller vernetzt. StoreButler: Elektronische Preisschilder für kurzfristige Preisanpassungen Im Handel sorgt unser Zero-Waste-Assistant für eine gezielte Überwachung des Mindesthaltbarkeitsda- tums mit vorausschauender und automatischer Preis- anpassung über elektronische Preisschilder. Durch diesen Ansatz lassen sich Abschreibungen infolge abgelaufener Waren und Abfall vermeiden. Der Zero-Waste-Assistant ist nur eine der vielen digitalen Lösungen auf einer smarten Edge-Plattform, die der StoreButler von q.beyond vereint. Direkt einsatzbe- reit, inklusive der kompletten benötigten Hardware, übernimmt der StoreButler die intelligente Steue- rung der Filialprozesse und bietet damit vielfältige Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit im Handel. Gebäudeelemente per Knopfdruck steuern – die Smart-Building-Entwick- lung von q.beyond macht es möglich. Der Zero-Waste-Assistant überwacht das Mindesthaltbarkeitsdatum und sorgt für automatische Preisanpassung.

Ökonomie Wir handeln ökonomisch nachhaltig 35 Unser Geschäftsmodell bietet bestmöglichen Schutz von Daten und IT-Systemen Eine aktuelle Bitkom-Studie zeichnet ein düste res Szenario: Durch Cyberkriminalität entsteht der deutschen Wirtschaft mittlerweile jährlich ein Schaden in Höhe von 223 Milliarden €. Die Zahl der Erpressungen und daraus folgenden System- ausfälle sowie Betriebsstörungen hat sich mehr als vervierfacht. Jedes zehnte Unternehmen sieht seine geschäftliche Existenz durch Cyberattacken wie etwa Ransomware-Attacken be droht. Mit dem Cybersecurity-Konzept von q.beyond profitieren Organisationen von einem dauerhaften Rundum- schutz für alle sensiblen Bereiche. Schwachstellen-Scan q.beyond bietet mit Schwachstellen-Scans und Penetrationstests eine ganzheitliche Cybersecu- rity-Analyse für Unternehmen als sehr effizientes Mittel, um mögliche Sicherheitslücken zu erkennen und zu schließen. Die aus den eingehenden Ana- lysen gewonnenen Erkenntnisse bilden die Basis, um notwendige Maßnahmen abzuleiten und anschließend umzusetzen. q.beyond sorgt für Sicherheit: von der Schwachstellenanalyse bis zum dauerhaften Monitoring. Vulnerability Management – Dauerhaftes Cybersecurity-Monitoring Über die Prüfung der bereits bestehenden Syste me und Prozesse hinaus bietet q.beyond zudem eine kontinuierliche Begleitung bei der Absicherung unter Security-Aspekten durch zyklisch durchge- führte Scans. Denn so wie sich die Cyberkriminalität rasant weiterentwickelt, muss sich auch die Absi- cherung der IT-Landschaft kontinuierlich verbessern. Mit dem Betriebsmodell Vulnerability Management erhält der Kunde nicht nur Einblick in die Schwach- stellen seiner modernen IT-Umgebung – einschließ- lich lokaler, Remote-, Cloud-, Container- und virtueller Infrastruktur – sondern auch einen klaren Überblick darüber, wie sich diese Schwachstellen auf das Ge- schäftsrisiko auswirken und auf welche Schwach- stellen Angreifer bevorzugt abzielen. Dies bezieht zum Beispiel auch IT-Schnittstellen zu Lieferanten mit ein. Jedes zehnte Unter nehmen in Deutschland sieht seine geschäftliche Existenz durch Cyberattacken bedroht.

Ökonomie Wir handeln ökonomisch nachhaltig 37 Unsere digitalen Prozesse und Dienste rund um Cloud, SAP und IoT ersetzen häufig Herstel- lung, Transport und Verbrauch von Gütern. Digitale Bildung und New Work Bildung beyond digital An vielen Schulen mangelt es noch an einer WLAN-Versorgung und digitalen Endgeräten für Lehrkräfte und Schüler, an Know-how und techni- schem Support. In der Coronakrise stellt der Staat nun erhebliche Mittel für eine technische Aufrüs- tung bereit. Schulleiter, Lehrer sowie Eltern- und Schülervertreter sollten diese Chance nutzen. Wir helfen den Schulen dabei, diese Ressourcen für sich zu sichern, und begleiten sie auf ihrem Weg in die Digitalisierung. Die q.beyond AG hat sich mit LANCOM Systems und der Gesellschaft für digi- tale Bildung (GfdB) zusammengetan, um Schulen umfangreiche und maßgeschneiderte Lösungen für ihre Digitalisierung zur Verfügung zu stellen. New Work – sichere Workplace-Lösungen Im digitalen Zeitalter kommt die Kreativität zur Lösung komplexer Aufgaben oft aus der Gruppe. Dazu brauchen Mitarbeitende moderne Werkzeuge, mit denen sie sich über Standorte und Unterneh- mensgrenzen hinweg vernetzen können, und zwar einfach, mobil und sicher. Mit unseren Arbeits- plätzen aus der Cloud und unserem umfangreichen Serviceportfolio ebnen wir den Weg in moderne Arbeitswelten. Unser „Digital Workplace“ ermöglicht eine standortunabhängige Zusammenarbeit, redu- ziert Dienstwege und sorgt für eine bessere Verein- barkeit von Familie und Beruf. Gleichzeitig sichern unsere umfassenden Cybersecurity-Lösungen die sensiblen Firmendaten auch im Homeoffice zuver- lässig gegen Cyberkriminalität ab. G4-FS11 q.beyond tätigt Finanzanlagen im Zusammen- hang mit der Direktversicherung zur betrieblichen Altersvorsorge und mit Zeitwertkonten für ihre Mitarbei tenden zur Ansparung auf ein Sabbatical per Gehaltsausgleich. Hierbei setzt q.beyond auf die beiden Global Player Allianz und R+V, die jeweils ihre ESC-Kriterien ausweisen.

40 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Ökologie Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen Stromverbrauch im Fokus Die Verpflichtung zu einem sparsamen Umgang mit allen natürlichen Ressourcen ist in unserem Code of Conduct und in unserer Einkaufsrichtlinie niederge- legt. Nachfolgend berichten wir über die wesentli- chen natürlichen Ressourcen, die im Rahmen unserer unternehmerischen Tätigkeit eine Rolle spielen: Strom: Als IT-Dienstleister und Betreiber eigener Rechenzentren mit höchstmöglicher Verfügbarkeit verbrauchen wir in erster Linie Strom. Allein für den Serverbetrieb und die Kühlung unserer Rechenzen- tren benötigen wir rund 95 % unseres Gesamtstrom- bedarfs. Wir konzentrieren uns daher auf ein effi- zientes Energiemanagement dieser Rechenzentren und eine kontinuierliche Steigerung ihrer Energie- effizienz. Der Strom zur Versorgung der Rechenzen- tren stammt seit 2018 ausschließlich aus regenera- tiven Quellen. Seit 2021 nutzen wir auch an nahezu allen Bürostandorten Ökostrom. Eine dauerhafte Beobachtung von Betriebszuständen der Anlagen im Rechenzentrumsbetrieb sowie deren regelmäßige Wartung führen in der Regel zu einer entsprechend langen Lebensdauer. Gleiches gilt für die Arbeitsplatz- ausstattung der Mitarbeitenden. Wenn Systeme und Bestandsanlagen technisch nicht mehr den einschlä- gigen Energieeffizienz- und Umweltstandards ent- sprechen, werden sie konsequent ausgetauscht. Erdgas: Die Beheizung der Bürogebäude erfolgt über Erdgas. Kraftstoffe: Der Einsatz von fossilen Brennstoffen (Heizöl, Diesel bzw. Benzin) beschränkt sich im Wesentlichen auf den Testbetrieb von Notstrom- aggregaten der Rechenzentren sowie den Fuhrpark. Wasser: Zwar benötigen Rechenzentren auch Was- ser, doch verfügen unsere Standorte diesbezüglich über geschlossene Kreisläufe. Die eingesetzte Klima- technik ermöglicht insbesondere in den kühleren Wintermonaten sowie nachts eine sogenannte freie Kühlung ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz. Zu allen anderen Zeitpunkten erfolgt die Kühlung mit sehr geringem Wasserbedarf über Kompressorkälte. q.beyond setzt im Geschäftsbetrieb ausschließlich Trinkwasser aus kommunaler Wasserversorgung ein. Der Wasserverbrauch wird von q.beyond im Rahmen des Ressourcenmanagements kontinuier- lich auf Einsparpotenziale hin geprüft. Kältemittel: Auch die für die Kühlung unserer Rechenzentren eingesetzten Kältemittel verbleiben über geschlossene Kühlkreisläufe dauerhaft in den Anlagen. Lediglich im Zusammenhang mit War- tungstätigkeiten kann es notwendig werden, Kälte- mittel nachzufüllen. Im Jahr 2021 mussten wir aus diesem Grund 95 Kilogramm Kältemittel ergänzen. Papier: Unsere internen Prozesse sind mittlerweile weitestgehend papierlos gestaltet. So nutzen wir elektronische Ablagesysteme, Rechnungstellungen an Kunden erfolgen größtenteils digital, und bereits im Geschäftsjahr 2020 wurde bei q.beyond die digi- tale Personalakte implementiert. Dadurch werden Entgeltnachweise, Meldungen zur Sozialversiche- rung, Lohnsteuerbescheinigungen, Anstellungsver- träge, Vertragsergänzungen, Personaldatenblätter sowie Zeitnachweise für unsere Mitarbeitenden ausschließlich digital bereitgestellt. Der Postversand konnte damit vollständig entfallen. Auch unsere Vertriebs- und Einkaufsprozesse haben wir auf Verwendung der digitalen Signatur via DocuSign umgestellt. Allein im Jahr 2021 erzielten wir dadurch Einsparungen in Höhe von rund 72.000 Blatt Papier. Wir setzen Papier nur noch in geringem Umfang für Printmedien und Druckaufträge ein. Das bereits 2018 eingeführte sogenannte „Follow-me-Printing“ an allen Unternehmensstandorten mit zentraler Spei-

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 41 cherung von Druckaufträgen und Druckinitiierung erst am Gerät selbst hat für eine erhebliche Reduzie- rung unseres Papier- und Tonerverbrauchs gesorgt. Nicht abgeholte Ausdrucke gibt es nicht mehr. GRI SRS-302-1 Die nachfolgende Übersicht zeigt die Verbrauchs- werte der von unserem Unternehmen genutzten energetischen Ressourcen. Verpackungsmaterial: Im Rahmen von Client-Roll- outs werden Hardwarekomponenten von uns in den bereits vom Hardwarelieferanten bereitgestellten Verpackungen an Kunden ausgeliefert. Darüber hinaus setzen wir keine Verpackungsmaterialien ein. Abfall: Selbstverständlich trennen wir an allen gro ßen Standorten den Müll in Papier, Metalle, Elektro schrott, Kunststoffe, Bioabfall und Restmüll. Die fachgerechte Abfallentsorgung erfolgt durch regionale Entsorgungsfachbetriebe. Insbesondere bei der Entsorgung von Speichermedien geschieht dies unter Berücksichtigung der Datensicherheit, sodass keine Datenwiederherstellung möglich ist. In Zusammenarbeit mit der gemeinnützigen AfB- Gruppe (Arbeit für Menschen mit Behinderung) werden nicht mehr benötigte Hardwarekomponen- ten aus dem eigenen Bestand oder aus Kundenver- trägen in einem zertifizierten Verfahren gelöscht, wiederaufbereitet und anschließend neu vermarktet. GRI SRS-301-1 Da wir kein produzierendes Unternehmen sind, werden von uns keine aufgrund ihres Mengen- gerüsts als wesentlich einzustufenden Materialien zur Herstellung und Verpackung eingesetzt. Durch Virtualisierung von Infrastrukturen und Applika- tionen sowie durch Arbeitsplätze aus der Cloud tragen wir dennoch sowohl im internen Einsatz als auch als Lösungsangebot für unsere Kunden zu einem schonenden Umgang mit natürlichen Res- sourcen bei. Denn Virtualisierung ersetzt vielfach Hardwarekomponenten, die z. B. seltene Erden oder Lithium enthalten. • Die Werte des verbrauchten Stroms wurden auf Basis der Jahresabrechnungen oder anhand von Daten aus den Energieaudits ermittelt. • Die Werte der verbrauchten Heizungsenergie wurden den Abrechnungen der jeweiligen Lie- feranten oder aus den Energieauditberichten entnommen. • Die Ermittlung des Heizölverbrauchs für den Testbetrieb unserer Notstromaggregate erfolgte gemäß Schätzung der Liter-Verbräuche pro Maschine und Hochrechnung auf den Jahres- verbrauch anhand der Testpläne. • Kraftstoffverbräuche für Leasingfahrzeuge und Car-Allowance wurden aus den Tankkartenab- rechnungen ermittelt. Anschließend erfolgte die Umrechnung in MWh gemäß Umrechnungsfak- toren des Informationsblatts der CO2-Faktoren des Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhr- kontrolle, Version vom 1. November 2021. • Wir beziehen keinen Dampf aus einem Dampf- netz. Ebenso wird keine Kältemenge bezogen. Stattdessen erfolgt eine interne Erzeugung durch Kältemaschinen aus Strom. • Ferner verkaufen wir keine Energie.

42 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Verbrauch energetischer Ressourcen In MWh Energetische Ressource Strom (fossil erzeugt) Strom (regenerativ erzeugt) Wärmeverbrauch (Erdgas) Kraftstoff (Heizöl) für Notstrom Kraftstoff (Diesel) für Leasingfahrzeuge, Car-Allowance Kraftstoff (Benzin) für Leasingfahrzeuge, Car-Allowance Kraftstoff (Autogas – Liquefied Petroleum Gas) Verbrauch 2021 Verbrauch 2020 Verbrauch 2019 140,27 44.436,11 2.584,19 168,98 1.217,08 639,68 6,78 2 430,65 52.056,42 3.226,99 176,01 1.156,84 284,68 6,71 1 1 2 415,49 53.828,63 3.533,43 344,74 1.880,24 399,98 16,15 2 Energieverbrauch (gesamt) 49.193,09 57.338,29 1 60.418,66 2 Gesamtbetrachtung aller wesentlichen Werte des Konzerns. Die Tochterunternehmen IP Colocation GmbH, Incloud Engineering GmbH, datac Kommunikationssysteme GmbH und q.beyond logineer GmbH wurden anteilig bis zum Verkauf bzw. ab dem Kauf berücksichtigt. Die erst im Dezember 2021 erworbene Tochter scanplus GmbH wurde wegen Unwesentlichkeit der energetischen Verbräuche noch nicht berücksichtigt. 1 Abweichungen einzelner Werte gegenüber den Angaben des Nachhaltigkeitsberichts 2020 resultieren aus der Korrektur von Schätzwerten durch reale Verbrauchswerte auf Basis inzwischen vorliegender Abrechnungsbelege für das Geschäftsjahr 2020. Ebenso wurden Strom-, Erdgas- und Benzinverbräuche der Tochter Incloud Engineering GmbH ergänzt. 2 Abweichungen der Werte für die Geschäftsjahr 2019 und 2020 gegenüber den Angaben des Nachhaltigkeitsberichts 2020 resultieren aus der Korrektur des Umrechnungsfaktors „Liter in MWh“. GRI SRS-303-3 Der Einsatz von Wasser spielt im Geschäftsbetrieb der q.beyond AG insgesamt eine nachgelagerte Rolle. Die Entnahme von Frischwasser beschränkt sich auf den Einsatz in unseren geschlossenen Kühl- kreisläufen im Rechenzentrumsbetrieb, in Sanitär- räumen, Küchen und für Reinigungszwecke. Wegen der Geringfügigkeit erfolgt keine Erfassung des Wasserverbrauchs. GRI SRS-306-2 Für uns als nichtproduzierendes Unternehmen spielt das Thema Abfall in unserem Geschäftsbetrieb eine untergeordnete Rolle. Die fachgerechte Abfallent- sorgung erfolgt durch regionale Entsorgungsfachbe- triebe. Abfallmengen werden von uns nicht erfasst. Ressourcenmanagement Bei allen Maßnahmen zur Steigerung der ökologi- schen Nachhaltigkeit achten wir auf das Wesentlich- keitsprinzip und konzentrieren uns auf die Themen mit den potenziell größten Effekten. Beim Ressour- cenmanagement steht daher klar die Reduzierung des Stromverbrauchs in unseren Rechenzentren im Fokus. Diese Nachhaltigkeitszielsetzung wird in den von der Unternehmensleitung aufgestellten Unter- nehmensplanungen bei Investitionen und der Allo- kation von Finanzmitteln besonders berücksichtigt. Weitere Ressourcenverbräuche werden als nicht wesentlich eingestuft (siehe hierzu auch Kapitel „Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen“).

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 43 Obwohl unsere Rechenzentren mit einer PUE (Power Usage Effectiveness) von durchschnittlich < 1,5 bereits zu den energieeffizientesten in Deutsch- land zählen, sehen unsere Experten noch Potenzial für eine weitere Optimierung des Stromverbrauchs. Darüber hinaus streben sie auch Optimierungen im Gebäudemanagement an. Eine systematische Analyse des Energieeinsatzes und -verbrauchs nach dem Gesetz über Energiedienstleistungen und an dere Energieeffizienzmaßnahmen (EDL-G) erfolgt regel- mäßig über unser wirksames Wartungsmana ge ment und Energieaudits nach DIN EN 16247-1. Aus diesen Audits sowie dem kontinuierlichen Monitoring von Ressourcenverbräuchen leitet die Unternehmensführung im Rahmen der regelmäßi- gen Managementreviews Ziele und Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz ab und überprüft gleichzeitig ihre Wirksamkeit. Im Ein- zelnen beschreiben wir quantitative Ziele, Maß- nahmen zu ihrer Erreichung und den derzeitigen Stand der Umsetzung der Maßnahmen im nach- folgenden Abschnitt GRI SRS-302-4. Selbstverständlich beziehen wir das Energie- und Ressourcenmanagement auch in unser konzern- wei tes Risikomanagementsystem ein, über das wir unsere wesentlichen Risiken identifizieren. Wir beschreiben es ausführlich in unserem Ge schäfts- bericht 2021 (siehe hierzu Seiten 48 bis 59 „Prog- nose-, Chancen- und Risikobericht“). Durch die kon- tinuierliche Optimierung des Energiemanagements vor allem unserer Rechenzentren sehen wir derzeit keine wesentlichen Risiken, die sich negativ auf Umweltbelange auswirken können. Dies gilt auch im Notfallbetrieb. Perspektivisch wird der Klima- wandel jedoch vor allem in den Sommermonaten zu höheren Außentemperaturen führen. Aus mittel- bis langfristigen Temperaturprognosen resultieren erweiterte Anforderungen an die Kühlleistung der von uns eingesetzten Klimatechnik. Zur Verhinde- rung kontrollierter und unkontrollierter Ausfälle von IT-Systemen muss auch im Spitzenlastbereich eine zuverlässige Ableitung der Wärme aus unseren Rechenzentren sichergestellt werden. Insbesondere im Rahmen unserer klimatechnischen Erneuerungs- und Erhaltungsinvestitionen berücksichtigen wir diese erweiterten Anforderungen an die Kühlleis- tung. Risikopräventiv bewerten wir nach jeder jähr- lichen Wärmeperiode die Kühlleistung der aktuell eingesetzten Technik auf Basis erhobener Mess- daten für Außentemperaturen. Eine kritische Auslas- tung der Klimatechnik im Grenzbereich wurde bisher nicht erreicht. Sollte sich dies zukünftig ändern, leiten wir verbessernde technische Maßnahmen ein. GRI SRS-302-4 Wie der aktuelle Energieauditbericht bestätigt, konnten wir in den vergangenen Jahren durch zahl- reiche Maßnahmen bereits den Energieverbrauch senken. So setzt q.beyond zum Beispiel auf Blade- systeme und Servervirtualisierung bzw. den Betrieb sogenannter „Shared Hardware“, also die Nutzung von Hardware durch mehrere Anwender. Des Wei- teren reduzieren wir den Energieverbrauch durch energiesparende, intelligente Servernetzteile mit hohem Wirkungsgrad, energieeffiziente Klimakon- zepte in den Rechenzentren wie Kaltgang- / Warm- gang- und Rackabschottung, Untersuchung und Ver- meidung von Klimakurzschlüssen sowie freie Kühlung und Stromversorgungsanlagen mit hohen Wirkungs- graden (insbesondere USV-Anlagen). Der Standort Hamburg arbeitet darüber hinaus mit der dortigen Umweltbehörde im Bereich energiesparender Maß- nahmen zusammen. Folgende Maßnahmen zur Er - reichung der gesetzten Einsparziele des Energiever- brauchs wurden bereits erfolgreich implementiert:

44 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Reduzierung der eingesetzten elektrischen Energie zur Kühlung der Rechenzentren um 60 % (Abschluss 2019) Rechenzentren 5/7, Hamburg Grasweg. Aufgrund der Wärmeentwicklung von IT-Komponenten müssen wir für eine effiziente Kühlung unserer Rechenzentren sorgen, was viel Strom verbraucht. Deshalb haben wir Umbauten zur Reduzierung der eingesetzten elektrischen Energie zur Kühlung der Rechenzentren durchgeführt und auch entspre- chende Anlagen modernisiert. Durch sogenannte Kaltgangerstellung mit drehzahlgeregelter Lüftung wird nun sichergestellt, dass die Ansaugtempera tur der IT-Hardware maximal 28°C beträgt. Die benö- tigte Kälteleistung kann dadurch unter einem we sent- lich geringeren elektrischen Energieeinsatz erzeugt werden. Monatlich können wir dadurch 7 MWh ein- sparen. Die im QIV/2018 beschlossene Maßnahme wurde fristgerecht bis Ende 2019 umgesetzt. Die Wirksamkeit der Maßnahme wurde uns per Zer ti- fikat der Umweltbehörde Hamburg bestätigt. Rechenzentrum 4, Hamburg, Notkestraße. Die vor- handenen Kühlgeräte wurden von uns durch effi- zientere drehzahlgeregelte Rückkühleinheiten mit einer höheren Gesamtkühlleistung getauscht, um eine intelligente Klimatisierung sicherzustellen. Die neuen Geräte weisen gegenüber den zuvor ein- gesetzten Geräten eine höhere Kältegesamtleis- tung auf (120 kW gegenüber vormals 100 kW). Bei gleichbleibender Kälteleistung beträgt der Jah- resverbrauch seither nur noch 258 MWh gegenüber vormals 336 MWh. Gemäß Schätzung entspricht dies einer jährlichen Einsparung von ca. 77 MWh. Zusätzlich konnte auch die Lüfterdrehzahl reduziert werden und gewährleistet dadurch weitere Ein- sparungen. Die 2019 beschlossene Maßnahme ist inzwischen umgesetzt. Modernisierung der Heizungsanlage (Abschluss 2020) Bürostandort Hamburg, Grasweg. Zur Effizienz- steigerung und Reduzierung des Heizenergiever- brauchs des Bürostandorts Hamburg, Grasweg wurde 2020 die komplette Heizungsanlage inklusive aller Thermostatköpfe in den Büros ausgetauscht. Bei 1.800 Betriebsstunden resultiert daraus eine voraussichtliche Einsparung des Gasverbrauchs von 290 bis 360 MWh pro Jahr. Das Ziel wurde 2019 beschlossen und 2020 fristgerecht umgesetzt. Die tatsächlichen Einsparungen im Heizenergiever- brauch durch die Maßnahme lassen sich durch den derzeit pandemiebedingt geringeren Heizbedarf der Büros erst zukünftig genauer beziffern. Steigerung der Energieeffizienz der Anlagen zur unterbrechungsfreien Stromversorgung (Abschuss 2021) Rechenzentrumsstandort Hamburg, Grasweg. Zur Sicherung der zuverlässigen Stromversorgung der IT-Last im Rechenzentrum Hamburg, Grasweg und zur erheblichen Steigerung der Energieeffizienz von voraussichtlich 870 MWh/Jahr gemäß Schätzung wurden insgesamt 14 Bestands-USV-Anlagen durch energieeffizientere Modelle ersetzt. Die Umsetzung der in QII/2019 beschlossenen Maßnahme konnte im Zeitraum QIII/2020 bis QI/2021 erfolgreich abge- schlossen werden. Die deutliche jährliche Energie- einsparung resultiert aus dem höheren Wirkungs- grad der neuen Anlagen (98 % gegenüber vormals 89 %) und wird gemäß Bestätigung durch das Bun- desministerium für Wirtschaft und Klimaschutz zu einer jährlichen Einsparung von 842 MWh führen. Dies entspricht einer jährlichen CO2-Einsparung von rund 452 Tonnen.

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 45 Modernisierungsmaßnahmen in den q.beyond-Rechenzentren sorgen für Energieeffizienzsteigerung. Rechenzentrumsstandort Hamburg, Notkestraße. Ebenfalls mit dem Ziel der Energieeffizienzsteige- rung wurden auch zwei Bestands-USV-Anlagen an unserem Rechenzentrumsstandort Hamburg, Notke- straße durch energieeffizientere Modelle ersetzt. Die Energieeffizienzsteigerung wird gemäß Schät- zung 198 MWh/Jahr betragen und resultiert auch hier aus dem höheren Wirkungsgrad der neuen Anlagen (98 % gegenüber vormals 85 %). Die Umset- zung der Maßnahme konnte im Zeitraum QIV/2020 bis QIV/2021 erfolgreich abgeschlossen werden. Die jährliche Energieeinsparung wird ab dem Jahr 2022 wirksam werden und führt voraussichtlich zu einer jährlichen CO2-Einsparung von rund 106 Tonnen. Reduzierung des Energieverbrauchs zur Beleuchtung (Abschluss 2021) Bürostandort Köln. Zur Reduzierung des Stromver- brauchs wurde das konventionelle Beleuchtungs- konzept am Standort der Verwaltung in Köln auf LED umgestellt. Es können dadurch gemäß Schät- zung 118.180 kWh/Jahr Energie zur Beleuchtung eingespart werden. Die Umsetzung des im Jahr 2019 beschlossenen Ziels wurde Ende 2021 frist- gerecht abgeschlossen. Auch hier vermischt sich der tatsächliche Effekt der Maßnahme mit dem Effekt des pandemiebedingt eingeschränkten Beleuchtungsbedarfs. Trotz pandemiebedingter Auswirkungen zeigt sich bereits eine Tendenz: Unser Energieverbrauch geht zurück. Wir sehen deshalb aktuell keine Notwendig- keit, unser Energieeinsparungskonzept an weitere Ordnungsparameter anzupassen. Reduzierung des Energieverbrauchs In MWh Ressource Ökostrom Heizung (Erdgas) Verbrauch 2021 Verbrauch 2020 Verbrauch 2019 Einsparung 2019 – 2021 44.436,11 2.584,19 52.056,42 3.226,99 1 53.828,63 3.533,43 9.392,52 949,24 Gesamtbetrachtung aller wesentlichen Werte des Konzerns. Die Tochterunternehmen IP Colocation GmbH, Incloud Engineering GmbH, datac Kommunikationssysteme GmbH und q.beyond logineer GmbH wurden anteilig bis zum Verkauf bzw. ab dem Kauf berücksichtigt. Die erst im Dezember 2021 erworbene Tochter scanplus GmbH wurde wegen Unwesentlichkeit der energetischen Verbräuche noch nicht berücksichtigt. 1 Die Abweichung des Wertes für 2020 gegenüber der Angabe im Nachhaltigkeitsbericht 2020 resultiert aus der Korrektur des Schätzwertes durch den realen Verbrauchswert auf Basis des inzwischen vorliegenden Abrechnungsbelegs für das Geschäftsjahr 2020. Ebenso wurde der Verbrauch der Tochter Incloud Engineering GmbH addiert.

46 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Klimarelevante Emissionen Annähernde Halbierung der CO2-Emissionen in den Pandemiejahren 2020 und 2021 Im Rahmen unserer Geschäftstätigkeit erzeugen wir klimarelevante Emissionen und sind daher bestrebt, diese kontinuierlich zu senken. Im Jahr 2020 gelang es, die in CO2-Äquivalenten gemessenen Emissionen nahezu zu halbieren. Im Jahr 2021 sind die Gesamt- emissionen weiter um rund 10 % gesunken, obwohl wir erstmalig auch unsere drei Tochterunternehmen Incloud Engineering GmbH, datac Kommunikati- onssysteme GmbH und q.beyond logineer GmbH mit insgesamt 104,3 Tonnen CO2-Emissionen in der Klimabilanzierung berücksichtigt haben. Dieser Bis zum Jahr 2025 wollen wir stufenweise unsere CO2- Emissionen um insgesamt 40 % reduzieren. Erfolg ist nicht nur auf die bereits näher erläuterten zahlreichen Initiativen zur Reduzierung unserer CO2- Last im laufenden Betrieb zurückzuführen. Vielmehr führten die Coronapandemie und die damit verbun- denen Lockdowns und Kontaktbeschränkungen dazu, dass insbesondere die mobilitätsbedingten Emissionen drastisch zurückgingen. Kapitel „Ziele“ bereits erläutert, streben Wie im wir an, bis 2025 die Klimaneutralität zu erreichen. Im Jahr 2021 haben wir unsere Klimastrategie mit konkreten Maßnahmen flankiert, um bis 2025 stufenweise die Emissionen der CO2-Verursacher Strom, Dienstreisen und Kraftstoffe für Dienst- wagen / Car-Allowance um insgesamt 40 % zu reduzieren. Das Erreichen dieser Ziele überprüfen wir auf Basis der nachfolgend näher erläuterten CO2-Bilanzierung nach dem Greenhouse Gas Pro- tocol. Zur Erreichung der Klimaneutralität wollen wir ferner alle wesentlichen Emissionsquellen ent- lang der Wertschöpfungskette bis zur Lieferung an den Kunden ausgleichen. Wir planen, in den nächsten Jahren weitere wesentliche Emissions- quellen im Scope 3 unserer Klimabilanzierung zu berücksichtigen (etwa Emissionen aus der Mitar- beitermobilität und der IT-Ausstattung). CO2-Ausgleich ist Klimaschutz – Wiederaufforstungsprojekt CO2OL TROPICAL MIX in Panama Unsere Klimastrategie zielt darauf ab, Emissionen in erster Linie zu vermeiden und auf ein Minimum zu reduzieren. Doch trotz aller Reduktionsmaßnahmen lassen sich Emissionen nicht gänzlich aus dem Ge- schäftsbetrieb eliminieren. Die CO2-Kompensation durch den Kauf von hochwertigen CO2-Zertifikaten aus Klimaschutzprojekten ist deshalb die zweite Säule unserer Klimastrategie. Zur Erreichung der Klimaneutralität bis zum Jahr 2025 gleichen wir

48 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond im ersten Schritt die CO2-Emissionen unserer wesentlichen Emittenten aus, die wir im Geschäfts- jahr 2021 verursacht haben. Dies sind unvermeid- liche Emissionen für Ökostrom (Scope 3), Kälte- mittel und Heizöl der Notstromaggregate (Scope 1), Emissionen aus fossilem Strom (Scope 2) sowie Emissionen aus Kraftstoffverbräuchen und Dienst- reisen (Scope 1 und Scope 3). Zur Kompensation unterstützen wir seit dem lau- fenden Geschäftsjahr 2022 das Wiederauffors- CO2OL TROPICAL MIX in Panama. tungsprojekt Das Projekt verbindet die aktive Speicherung von CO2 durch Wiederaufforstung mit der Verbesse- rung der wirtschaftlichen und sozialen Situation vor Ort. Die Aufforstung und der Schutz zahlreicher Baumarten des Biodiversitäts-Hotspots sorgt für den Lebensraumerhalt 15 gefährdeter Tierarten aus der Roten Liste der IUCN, darunter auch Braun- kehl-Faultiere und Ameisenbären. Darüber hinaus sorgt das Projekt für langfristige und faire Beschäf- tigung der lokalen Bevölkerung und sichert nach- haltige Einkommensquellen durch den Verkauf von zertifiziertem Tropenholz, Kakao und Saatgut. Es ist eines der ersten Landnutzungs- und Forst- projekte, die erfolgreich nach dem renommierten Gold Standard for the Global Goals zertifiziert wur- den. Die im Projekt betriebene Forstwirtschaft entspricht den FSC-Richtlinien (Forest Stewardship Council), die Kakaoproduktion ist zusätzlich UTZ- und EU-Bio-zertifiziert. CO2-Bilanz Im Jahr 2021 haben wir bereits zum zweiten Mal mit professioneller Unterstützung unsere CO2- Emissionen nach dem international anerkannten Greenhouse Gas Protocol ermittelt. Zur besseren Vergleichbarkeit der Werte erstreckt sich die CO2-Bilanzierung auch auf die zurückliegenden Geschäftsjahre einschließlich 2019. Der mehrstufige Prozess zur Ermittlung umfasst drei Anwendungs- bereiche (Scopes 1 bis 3): • Scope 1 umfasst direkte CO2-Emissionen, die wir als Unternehmen durch unsere eigenen Produktionsanlagen, Büros und betriebliche Mobilität erzeugen. • Scope 2 bezieht sich auf indirekte CO2-Emissionen, die bei den Energieerzeugern anfallen, bei denen wir Strom zur Versorgung unserer Rechenzentren und zur Versorgung unserer Bürogebäude einkaufen. • Scope 3 umfasst alle anderen indirekten CO2- Emissionen, die entlang der Wertschöpfungskette verursacht werden, also bei Lieferanten, beim Transport, in der Nutzungsphase der Produkte oder bei der Entsorgung. Die nachfolgende Tabelle auf groben Überblick. Seite 51 gibt einen Scope 1: E-Mobilität senkt Emissionen im Fuhrpark Direkte THG-Emissionen (Scope 1) entstehen in erster Linie aus dem Heizwärmebedarf der Büro- gebäude und aus der betrieblichen Mobilität über den Fuhrpark (Pool- und Leasingfahrzeuge sowie Car-Allowance). In deutlich geringerem Umfang werden sie auch durch unsere monatlichen Test- läufe der Notstromaggregate zur Versorgung unserer Rechenzentren und durch die in den Rechenzentren eingesetzten Kühlmittel verursacht. Weitere Luft- schadstoffe im Sinne einer Feinstaubbelastung o. Ä. werden im direkten Rahmen unserer Geschäftstä- tigkeit nicht erzeugt. Zur Reduktion der THG-Emis- sionen soll bis 2025 eine schrittweise Umstellung unseres Fuhrparks auf E-Mobilität erfolgen.

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 49 munikationsmedien zu begrenzen. Dem dienen Videokonferenzsysteme ebenso wie eine großzügige Homeofficeregelung. Jobfahrräder, Jobtickets und Carsharing-Angebote machen es Mitarbeitenden leichter, auf den eigenen Pkw zu verzichten. In der Vergangenheit standen eigene Dienstfahrräder für unsere Mitarbeitenden zur Verfügung, um zwischen den Firmenstandorten in Hamburg zu pendeln und damit auf kurze Taxi- oder Pkw-Fahrten zu verzich- ten. Angesichts der geringen Nutzung während der Pandemie haben wir die Räder im Jahr 2021 an eine gemeinnützige Organisation gespendet. Bei Bedarf nutzen unsere Mitarbeitenden seither Leihfahrräder von StadtRAD Hamburg. Ein vollständiger Verzicht auf Dienstreisen zum Beispiel zu Kunden, Analystenkonferenzen, Bran- chentreffs und auch zu größeren Teammeetings ist selbstverständlich nicht möglich. Mit Blick auf unser Klimaneutralitätsziel werden wir deshalb klimafreundlichen Reiseoptionen wie zum Beispiel der Bahn verstärkt den Vorzug geben. CO2-Bilanz Ermittlung nach dem Greenhouse Gas Protocol Scope 2 und Scope 3: Rechenzentren arbeiten klimaneutral In erster Linie resultieren indirekte THG-Emissionen (Scope 2) aus den Stromverbräuchen unserer Rechen- zentren. Seit 2018 erfolgt deren komplette Stromver- sorgung deshalb aus regenerativen Energiequellen und konnte somit CO2-neutral gestellt werden. Lie- ferant sind die Stadtwerke Neumünster. Sie bieten zu 100 % Strom aus kohlendioxidfreier und umwelt- freundlicher Wasserkraft sowie aus Kraft-Wärme- Kopplungs-Kraftwerken, die ausschließlich mit biogenen Brennstoffen arbeiten. Rein rechnerisch ergibt sich dadurch eine Einsparung von ca. 22.000 Tonnen CO2-Äquivalenten für das Jahr 2021. Zusätzlich wird die Reduzierung von Energiever- bräuchen in unseren Rechenzentren durch die erfolgreiche Umsetzung der bereits im Kapitel „Ressourcenmanagement“ beschriebenen Energie- effizienzmaßnahmen voraussichtlich zu einer jähr- lichen Einsparung von 1.200 MWh Strom führen. Dadurch verbessert sich auch die Energiebilanz unserer Kunden um weitere etwa 125 Tonnen CO2 im Hinblick auf Scope 3. Im Geschäftsjahr 2021 haben wir auch unsere restliche Stromversorgung an nahezu allen Bürostandorten auf Ökostrom umgestellt. Unvermeidliche Emissionen kompen- sieren wir. Dadurch arbeiten unsere Rechenzentren schon heute klimaneutral. Scope 3: Moderne Kommunikationssysteme begrenzen Emissionen Indirekte THG-Emissionen (Scope 3) resultieren vor allem aus vorgelagerten Prozessen bei der Erzeugung der von uns eingesetzten energetischen Ressourcen. Besondere Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die berufliche Mobilität. Wir sind bestrebt, diese durch den Einsatz moderner Kom-

50 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond GRI SRS-305-5 Der größte von uns bereits genutzte Hebel für die Reduzierung von Treibhausgasemissionen ist die Verwendung von Ökostrom zur Versorgung unserer Rechenzentrumsstandorte seit dem Jahr 2018. Daraus ergibt sich eine rein rechnerische Einspa - rung von rund 22.000 Tonnen CO2-Äquivalenten für das Jahr 2021 im Scope 2. Ebenso trägt die kon- tinuierliche Optimierung der Energieeffizienz unse- rer Rechenzentren zu weiteren Einsparungen des Stromverbrauchs bei. Unter GRI SRS-302-4 haben wir beschrieben, welche Maßnahmen wir hierzu aktuell durchführen. Diese führen voraussichtlich zu einer jährlichen Einsparung von 1.200 MWh Strom und damit zur Reduktion des CO2-Fußabdrucks in Höhe von zusätzlich etwa 125 Tonnen im Scope 3. Zusätzliche Einsparungen in Höhe von knapp 56 Tonnen CO2-Emissionen in Scope 2 erzielen wir ab dem Jahr 2021 durch die weitgehende Um stellung der Stromversorgung unserer Büro- Seit 2018 versorgen wir unsere Rechen- zentren zu 100 % mit Ökostrom. standorte auf Ökostrom. Dadurch konnten wir unsere indirekten Scope-2-Emissionen nahezu vollständig reduzieren. Im Jahr 2022 soll die Umstellung weiterer Bürostandorte folgen. Weitere CO2-Äquivalente sparen wir unter anderem auch durch die Zusammenarbeit mit der AfB gGmbH über die nachhaltige Aufbereitung veralteter bzw. obsolet gewordener IT-Hardware ein. Im Jahr 2021 konnten durch diese Maßnahme 65 IT-Kompo- nen ten von insgesamt 168 übermittelten Geräten (entspricht 39 %) wiederaufbereitet und vermarktet werden. Dadurch konnten insgesamt 6,9 Tonnen CO2-Äquivalente eingespart werden. Wie bereits beschrieben, konnten wir unsere THG- Emissionen im Zeitraum 2019 bis 2021 fast um die Hälfte reduzieren (1.560,2 Tonnen CO2-Äquiva- lente 2021, 3.028,5 Tonnen CO2-Äquivalente 2019; Kapitel „Klimarelevante Emissionen“). Dieser Erfolg basiert auf bereits durchgeführten Initiativen zur Reduzierung unserer CO2-Last im laufenden Betrieb und zusätzlichen Effekten durch die Coronapan- demie, durch die insbesondere mobilitätsbedingte Emissionen drastisch zurückgingen. Zwar nahm die dienstlich bedingte Pkw-Nutzung im Jahr 2021 wieder zu und führte zu einem Anstieg der kraftstoffbedingten Emissionen (Scope 1) um etwa 27 %. Dies konnte jedoch durch den pandemie- bedingten weitgehenden Verzicht auf Flüge über- kompensiert werden. Die durch Geschäftsreisen verursachten Emissionen (Scope 3) sanken im Jahr 2021 um rund 56 %. Zudem lagen Energieverbräuche für Strom und Heizung in den Büros mit den daraus resultierenden Emissionen durch überwiegende Home officenutzung deutlich unter dem Vorjahres- niveau. Zusätzlich zeigen sich bereits erste, für die Klimabilanz positive Effekte aus der Modernisierung der Heizungsanlage am Standort Hamburg, Grasweg.

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 51 CO2-Bilanz 2021 im Vergleich zu 2019 und 2020 In Tonnen 2021 2021 in % 2020 2020 in % 2019 2019 in % gesamt CO2-Äquivalente Scope 1 – direkte Emissionen Scope 2 – indirekte Emissionen Scope 3 – indirekte Emissionen gesamt aus Strom gesamt 1.068,1 68,5 1.017,1 1 58,7 1 1.530,9 41,5 2,7 137,9 1 8,0 1 133,9 450,6 28,9 577,5 1 33,3 1 1.363,7 50,5 4,4 45,0 CO2-Äquivalente (gesamt) 1.560,2 100,0 1.732,5 1 100,0 3.028,5 100,0 Die Ermittlung der THG-Emissionen erfolgte nach dem international anerkannten Greenhouse Gas Protocol in der Gesamtbetrachtung des Konzerns. Anmerkungen zum Geschäftsjahr 2021: Im Geschäftsjahr 2021 wurden erstmals unsere Töchter datac Kommunikationssysteme GmbH und q.beyond logineer GmbH in Scope 1 und 2 sowie vorgelagerte Emissionen in Scope 3 berücksichtigt. Geschäftsreisen dieser Töchter werden aufgrund geringer Wesentlichkeit nicht berücksichtigt. Die erst im Dezember 2021 erwor- bene Tochter scanplus GmbH fand wegen Unwesentlichkeit noch keine Berücksichtigung in der CO2-Bilanz 2021. Im Geschäftsjahr 2021 wurde ferner der Fokus auf wesentliche Emissionen in Scope 3 weiter geschärft. Emissionen aus dem Verbrauch von Papier sowie Emissionen aus Geschäftsreisen mit den Verkehrsmitteln Bahn, Taxi und ÖPNV werden wegen Unwesentlichkeit nicht mehr in die Klimabilanzierung einbezogen. Bahnreisen erfolgen seit 2021 mit der Umstellung auf den Bahn-Businesstarif klimaneutral. Der Tarif beinhaltet bereits eine CO2-Kompensation. Anmerkungen zum Geschäftsjahr 2020: 1 Abweichungen von Werten des Geschäftsjahres 2020 gegenüber dem Nachhaltigkeitsbericht 2020 resultieren aus Korrekturen der zugrundeliegenden Verbrauchsdaten und der Berücksichtigung unserer Tochter Incloud Engineering GmbH in Scope 1 und 2 sowie in vorgelagerten Emissionen in Scope 3. Zur besseren Vergleichbarkeit mit dem Jahr 2021 wurde auch die Klimabilanz 2020 hinsichtlich der Emittenten Papier und Geschäftsreisen per Bahn, Taxi und ÖPNV bereinigt.

52 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond GRI SRS-305-1 Direkte THG-Emissionen (Scope 1) In Tonnen 2021 2021 in % 2020 2020 in % 2019 2019 in % CO2-Äquivalente Scope 1 Benzin für Leasingfahrzeuge, Car-Allowance 155,6 10,0 68,4 1 3,9 1 98,0 3,2 Diesel für Leasingfahrzeuge, Car-Allowance 307,0 19,7 295,7 17,1 1 489,7 16,2 Autogas für Leasingfahrzeuge, Car-Allowance Heizöl für Notstrom Kältemittel Erdgas für Heizung 1,5 54,0 76,8 473,3 0,1 3,5 4,9 30,3 1,5 56,4 1,8 593,3 1 0,1 3,3 1 0,1 34,2 1 3,4 110,3 179,9 649,6 Scope 1 (gesamt) 1.068,1 68,5 1.017,1 1 58,7 1 1.530,9 0,1 3,6 5,9 21,5 50,5 GRI SRS-305-2 Indirekte energiebezogene THG-Emissionen (Scope 2) In Tonnen 2021 2021 in % 2020 2020 in % 2019 2019 in % CO2-Äquivalente Scope 2 Strom (konventionell) Scope 2 (gesamt) 41,5 41,5 2,7 2,7 137,9 2 8,0 2 133,9 137,9 2 8,0 2 133,9 4,4 4,4 Die Ermittlung der THG-Emissionen erfolgte nach dem international anerkannten Greenhouse Gas Protocol in der Gesamtbetrachtung des Konzerns. Prozentsätze zeigen den Anteil am gesamten CO2-Fußabdruck (Scope 1 bis 3) auf. Anmerkungen zum Geschäftsjahr 2021: Im Geschäftsjahr 2021 wurden erstmals unsere Töchter datac Kommunikationssysteme GmbH und q.beyond logineer GmbH in Scope 1 und Scope 2 berücksichtigt. Die erst im Dezember 2021 erworbene Tochter scanplus GmbH fand wegen Unwesentlichkeit noch keine Berücksichtigung in der CO2-Bilanz 2021. Anmerkungen zum Geschäftsjahr 2020: 1 Abweichungen von Werten des Geschäftsjahres 2020 gegenüber dem Nachhaltigkeitsbericht 2020 resultieren aus Korrekturen der zugrundeliegenden Verbrauchsdaten und der Berücksichtigung unserer Tochter Incloud Engineering GmbH in Scope 1. 2 Abweichungen von Werten des Geschäftsjahres 2020 gegenüber dem Nachhaltigkeitsbericht 2020 resultieren aus Korrekturen der zugrundeliegenden Verbrauchsdaten und der Berücksichtigung unserer Tochter Incloud Engineering GmbH in Scope 2.

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 53 GRI SRS-305-3 Sonstige indirekte THG-Emissionen (Scope 3) In Tonnen 2021 2021 in % 2020 2020 in % 2019 2019 in % CO2-Äquivalente Scope 3 Vorgelagert Kraftstoffe (Mobilität) Vorgelagert Heizöl für Notstromaggregate Vorgelagert Heizung Vorgelagert Strom Vorgelagerte Emissionen (gesamt) Dienstreisen Fliegen Dienstreisen Mietwagen Dienstreisen Pkw privat Hotelübernachtungen Dienstreisen gesamt Scope 3 (gesamt) 118,2 11,9 81,0 147,0 358,0 21,5 30,8 22,8 17,6 92,6 450,6 7,6 0,8 5,2 9,4 22,9 1,4 2,0 1,5 1,1 5,9 28,9 89,3 5,2 1 143,5 10,7 77,2 189,7 366,8 102,5 38,4 27,7 42,0 210,7 1 1 1 1 0,6 4,5 10,9 21,2 5,9 2,2 1,6 2,4 12,2 1 1 1 1 20,9 84,5 374,5 623,4 391,2 96,7 37,5 107,2 718,2 577,5 1 33,3 1 1.363,7 4,7 0,7 2,8 12,4 20,6 12,9 3,2 1,2 3,5 23,7 45,0 Die Ermittlung der THG-Emissionen erfolgte nach dem international anerkannten Greenhouse Gas Protocol in der Gesamtbetrachtung des Konzerns. Prozentsätze zeigen den Anteil am gesamten CO2-Fußabdruck (Scope 1 bis 3) auf. Sonstige indirekte THG-Emissionen (Scope 3) werden bisher nur in den hier aufgeführten Kategorien berücksichtigt. Wir planen, in Zukunft die Klimabilanzierung auf weitere Scope-3-Kategorien auszuweiten. Anmerkungen zum Geschäftsjahr 2021: Im Geschäftsjahr 2021 wurden erstmals unsere Töchter datac Kommunikationssysteme GmbH und q.beyond logineer GmbH in den vorgelagerten Emissionen in Scope 3 berücksichtigt. Geschäftsreisen dieser Töchter werden aufgrund geringer Wesentlichkeit nicht berücksichtigt. Die erst im Dezember 2021 erworbene Tochter scanplus GmbH fand wegen Unwesentlichkeit noch keine Berücksichtigung in der CO2-Bilanz 2021. Im Geschäftsjahr 2021 wurde ferner der Fokus auf wesentliche Emissionen in Scope 3 weiter geschärft. Emissionen aus dem Verbrauch von Papier sowie Emissionen aus Geschäftsreisen mit den Verkehrsmitteln Bahn, Taxi und ÖPNV werden wegen Unwesentlichkeit nicht mehr in die Klimabilanzierung einbezogen. Bahnreisen erfolgen seit 2021 mit der Umstel- lung auf den Bahn-Businesstarif klimaneutral. Der Tarif beinhaltet bereits eine CO2-Kompensation. Anmerkungen zum Geschäftsjahr 2020: 1 Abweichungen von Werten des Geschäftsjahres 2020 gegenüber dem Nachhaltigkeitsbericht 2020 resultieren aus Korrekturen der zugrundeliegenden Verbrauchsdaten und der Berücksichtigung unserer Tochter Incloud Engineering GmbH in vorgelagerten Emissionen in Scope 3. Zur besseren Vergleichbarkeit mit dem Jahr 2021 wurde auch die Klimabilanz 2020 hinsichtlich der Emittenten Papier und Geschäftsreisen per Bahn, Taxi und ÖPNV bereinigt.

54 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond EU-Taxonomie Kapitalströme in Klimaschutz umlenken Mit dem European Green Deal verfolgt die Staa- tengemeinschaft das ambitionierte Ziel, Europa bis 2050 zum ersten klimaneutralen Kontinent zu machen. Dies erfordert eine umfassende Transfor- mation der Wirtschaft in Richtung Nachhaltigkeit und ist mit einem hohen Innovations- und Investi- tionsdruck beim Klimaschutz in allen Wirtschafts- zweigen verbunden. Kapitalflüsse müssen deshalb gezielt in ökologisch nachhaltige Wirtschaftsakti- vitäten gelenkt werden. • keine erhebliche Beeinträchtigung der Erreichung der fünf weiteren EU-Umweltziele verursachen (do no significant harm, DNSH); • unter Einhaltung von Mindestvorschriften für Arbeitssicherheit und Menschenrechte ausgeübt werden (Minimum Safeguards, Mindestschutz); • die spezifischen technischen Bewertungskrite- rien erfüllen, die sowohl für den wesentlichen Beitrag von Wirtschaftsaktivitäten zur Umwelt- zielerreichung als auch für die vermeidbare Beein- trächtigung der übrigen Umweltziele definiert sind. Diese sind in delegierten Rechtsakten der EU-Taxonomie- Verordnung festgelegt. Als Bestandteil des „Aktionsplans zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums” schafft die EU-Taxono- mie eine Beurteilungsgrundlage für die Nachhal- tigkeit von Wirtschaftsaktivitäten 13 verschiedener Branchen bzw. Wirtschaftssektoren. Sie wurden entweder aufgrund ihrer hohen Emissionen ausge- wählt (z. B. Landwirtschaft, Energie, produzierendes Gewerbe) oder weil sie in der Lage sein könnten, substanzielle Emissionsreduktionen in anderen Sek- toren zu ermöglichen (z. B. Informationstechnologie). Dabei stellt die EU-Taxonomie auf sechs Umwelt- ziele ab, zu denen ein Beitrag geleistet werden kann: Klimaschutz, Anpassung an den Klimawandel, Schutz von Wasser- und Meeresressourcen, Über- gang zu einer Kreislaufwirtschaft, Vermeidung bzw. Verminderung der Umweltverschmutzung sowie Schutz und Wiederherstellung der Biodiversität und der Ökosysteme. „Ökologisch nachhaltig“ sind Wirtschaftstätigkeiten gemäß EU-Taxonomie-Vorgaben, wenn sie Börsennotierte Unternehmen wie q.beyond mit mehr als 500 Mitarbeitenden müssen ab sofort offenlegen, ob und in welchem Umfang ihre Wirt- schaftsaktivitäten von der EU-Taxonomie erfasst und damit taxonomiefähig sind – zunächst allerdings nur in Bezug auf die beiden EU-Klimaziele. Bereits für das Berichtsjahr 2022 müssen dann auch Angaben zur EU-Taxonomie-Konformität der Umsätze, Investi- tionen und operativen Betriebskosten mit Bezug auf alle sechs EU-Umweltziele gemacht werden. • Wirtschaftsaktivitäten sind „taxonomiefähig“ (eligible), wenn sie sich den Taxonomie-Kriterien zuordnen lassen (unabhängig davon, ob die Krite- rien erfüllt werden). • Wirtschaftsaktivitäten sind „taxonomiekonform“ (aligned), wenn die taxonomiefähigen Aktivitäten die von der Taxonomie festgelegten Kriterien auch erfüllen und damit einen Beitrag zur nachhaltigen Transformation der Wirtschaft leisten. • einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung eines oder mehrerer der sechs EU-Umweltziele leisten (substantial contribution);

56 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Unser Team analysierte die Taxonomie- Fähigkeit unserer Geschäftsakti- vitäten in Bezug auf die EU-Ziele Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel. Prozess der Ermittlung der taxonomie- fähigen Wirtschaftsaktivitäten Im Geschäftsjahr 2021 beschäftigte sich unser unternehmensübergreifendes Projektteam mit den Taxonomie-Anforderungen in Bezug auf die EU-Umweltziele „Klimaschutz“ und „Anpassung an den Klimawandel“. Im Projektteam waren Experten aus den Bereichen Corporate Social Responsibility, Controlling, Rechnungswesen, Portfoliomanage- ment, Rechenzentrumsbetrieb und Investor Rela- tions vertreten. Zunächst analysierte das Team, welche der vier unter den Anwendungsbereich der EU-Taxonomie fallenden, für den Wirtschafts- sektor „Information und Kommunikation“ defi- nierten Wirtschaftsaktivitäten auch zu den Wirtschafts aktivitäten von q.beyond zählen. • Alle Wirtschaftsaktivitäten von q.beyond und ihrer verbundenen Unternehmen lassen sich demnach unter „Datenverarbeitung, Hosting und damit ver- bundene Tätigkeiten“ und „Computerprogram- mierung, Beratung und damit verbundene Tätig- keiten“ subsummieren. • Die ebenfalls von der Taxonomie im Sektor „Infor ma- tion und Kommunikation“ aufgeführ ten Wirtschafts- aktivitäten „Programm- und Sendetätig keiten“ und „Datengesteuerte Lösungen zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen“ sind keine Wirtschafts- aktivitäten von q.beyond. Wenngleich q.beyond Lösungen unter Einsatz dezentraler Technologien (d. h. Distributed-Ledger-Technologien), Internet der Dinge (IoT) und künstlicher Intelligenz anbietet, zielen diese nicht überwiegend auf die Bereitstel- lung von Daten und Analysen ab, die eine Verrin- gerung der Treibhausgas emissionen ermöglichen. Stattdessen ordnen wir sie der Wirtschaftsaktivi tät „Datenverarbeitung, Hosting und damit verbun- dene Tätigkeiten“ zu.

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 57 57 Auf Basis der Analyse ermittelte das Team die jeweiligen Anteile der taxonomiefähigen Wirt- schaftsaktivitäten an den Umsätzen, Investitionen (CapEx) und operativen Betriebskosten (OpEx). Zur besseren Einschätzung der für die Taxonomie-Kon- formität erforderlichen Nachweise nahm das Pro- jektteam eine grobe Vorabprüfung der technischen Bewertungskriterien für wesentliche Beiträge bzw. erhebliche Beeinträchtigungen der EU-Umweltziele durch die Wirtschaftsaktivitäten vor. Im laufenden Geschäftsjahr werden wir die Erfüllung der techni- schen Kriterien umfassend prüfen, um den Anteil taxonomiekonformer Umsätze und Investitionen daraus abzuleiten. Wirtschaftsaktivität „Datenverarbeitung, Hosting und damit verbundene Tätigkeiten“ Die Wirtschaftsaktivität umfasst Speicherung, Manipulation, Verwaltung, Bewegung, Steuerung, Anzeige, Vermittlung, Austausch, Übertragung oder Verarbeitung von Daten durch Rechenzentren, ein- schließlich Edge-Computing. Wir zählen zu dieser Wirtschaftsaktivität alle direkt an unsere Rechenzen- tren gebundenen Lösungen und Dienstleistungen. Wir betrachten alle Umsätze unseres Berichtsseg- ments „Cloud & IoT“ als taxonomiefähige Umsätze. Gleiches gilt für alle Erneuerungs- und Erhaltungs- investitionen, die wir zur Energieeffizienzsteigerung und Klimatisierung unserer Rechenzentren tätigen. Wartungskosten zählen wir zu den taxonomiefä- higen operativen Betriebskosten. • Beitrag zum Klimaschutz: Gemäß Taxonomie kann die Wirtschaftsaktivität einen wesentlichen Bei- trag (substantial contribution) zum EU-Umwelt- ziel 1 „Klimaschutz“ leisten, wenn alle relevanten Praktiken des Europäischen Verhaltenskodex für die Energieeffizienz von Rechenzentren umgesetzt oder mit Begründung ausgeschlossen werden. In beiden Fällen ist dies von einem unabhängigen Dritten zu überprüfen und zu bestätigen. Zusätz- lich darf das Treibhauspotenzial (Global warming potential, GWP) von Kältemitteln, die im Kühl- system der Rechenzentren verwendet werden, den Wert 675 nicht übersteigen. • Beitrag zur Anpassung an den Klimawandel: Gemäß Taxonomie kann die Wirtschaftsaktivität ferner einen wesentlichen Beitrag zur Anpassung an den Klimawandel leisten, wenn sie physikali- sche und nichtphysikalische Lösungen implemen- tiert hat, die die wichtigsten physikalischen Klima- risiken, die für diese Tätigkeit wesentlich sind, erheblich reduzieren (sogenannte „Anpassungs- lösungen“). Dies setzt eine Klimarisiko- und Vul- nerabilitätsbewertung für die Aktivität voraus. Wie bereits unter „Ressourcenmanagement“ beschrieben, haben wir ein solches Risiko bezüg- lich der eingesetzten Klimatisierung unserer Rechenzentren identifiziert und setzen präventive klimatechnische Maßnahmen um. • Keine erhebliche Beeinträchtigung anderer EU- Umweltziele: Die Wirtschaftsaktivität darf sich auf keines der beiden EU-Klimaziele negativ aus- wirken. Darüber hinaus dürfen keine negativen Beeinträchtigungen auf die Ziele „Gewässerschutz“ und „Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft“ re - sultieren. Nach unserer Vorabprüfung bestehen keine erheblichen Beeinträchtigungen dieser Ziele im Zusammenhang mit der Wirtschaftsaktivität „Datenverarbeitung, Hosting und damit verbun- dene Tätigkeiten“.

58 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Wirtschaftsaktivität „Computer- programmierung, Beratung und damit verbundene Tätigkeiten“ Die Wirtschaftsaktivität umfasst die Bereitstel- lung von Fachwissen im Bereich Informationstech- nologien. Hierzu zählen gemäß Taxonomie das Schreiben, Modifizieren, Testen und Unterstützen von Software. Ebenfalls sind darin auch Planung und Entwurf von Computersystemen, das Integ- rieren von Computerhardware, Software und Kom- munikationstechnologien sowie Vor-Ort-Verwal- tung und -Betrieb von Computersystemen oder Datenverarbeitungsanlagen von Kunden enthalten. Wir zählen zu dieser Wirtschaftsaktivität unsere Beratungs-, Implementierungs- und Customizing- Aktivitäten von Standard- und Individualsoftware, die in unserem Berichtssegment „SAP“ zusammen- gefasst werden. Jedoch bezieht die EU-Taxonomie lediglich sogenannte „ermöglichende“ Tätigkeiten in die Berechnung der Umsatzkennzahl ein, die andere Tätigkeiten unterstützen, einen signifikan- ten Beitrag zur Anpassung an den Klimawandel zu leisten. Die Wirtschaftstätigkeit „Computerpro- grammierung, Beratung und damit verbundene Tätigkeiten“ zählt gemäß EU-Taxonomie nicht zu den ermöglichenden Tätigkeiten. Entsprechend klas- sifizieren wir die Umsätze unseres Berichtssegments „SAP“ als nicht taxonomiefähig. Ferner konnten wir im Kontext der Wirtschaftsaktivität auch keine taxo- nomiefähigen Investitionen und taxonomiefähigen operativen Betriebskosten identifizieren, die einen wesentlichen Beitrag zur Anpassung an den Klima- wandel leisten. • Beitrag zur Anpassung an den Klimawandel: Gemäß Taxonomie kann die Wirtschaftsaktivität einen wesentlichen Beitrag zur Anpassung an den Klimawandel leisten, wenn sie physikalische und nichtphysikalische Lösungen implementiert hat, die die wichtigsten physikalischen Klimarisiken, die für diese Tätigkeit wesentlich sind, erheblich reduzieren (sogenannte „Anpassungslösungen“). Dies setzt eine Klimarisiko- und Vulnerabilitäts- bewertung für die Aktivität voraus. • Keine erhebliche Beeinträchtigung anderer EU- Umweltziele: Für die Wirtschaftstätigkeit wurden im Annex II der EU-Taxonomie-Verordnung keine Kriterien zur Vermeidung erheblicher Beeinträch- tigungen anderer EU-Umweltziele definiert. Im Jahr 2022 prüfen wir die Erfüllung der technischen Kriterien für Taxonomie- Konformität.

Ökologie Wir handeln ökologisch nachhaltig 59 Mindestschutz – „Minimum Safeguards“ Wir verfolgen einen konzernweiten Ansatz zur Sicherstellung der sogenannten Minimum-Safe- guards-Vorgaben. Entsprechende Verpflichtungen haben wir in unserem unserem festgelegt. Code of Conduct und in Verhaltenskodex für Geschäftspartner Anteile der taxonomiefähigen Wirtschaftsaktivitäten im Geschäftsjahr 2021 Umsatzerlöse davon ökologisch nachhaltig (taxonomy-eligible) 1 Operative Betriebskosten (OpEx) 2 davon ökologisch nachhaltig (taxonomy-eligible) 3 Investitionen (CapEx) davon ökologisch nachhaltig (taxonomy-eligible) 4 Gesamtbetrachtung des Konzerns. 1 Umsätze des Berichtssegments „Cloud & IoT“. 2 Operative Betriebskosten der umgesetzten Leistungen ohne Abschreibungen. 3 Wartungskosten der Rechenzentren. 4 Investitionen zur Energieeffizienzsteigerung und Klimatisierung der Rechenzentren. In Mio. € In % 155,2 113,7 124,9 4,3 8,1 0,9 73,3 % 3,4 % 11,1 %

62 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Mitarbeiter Arbeitnehmerrechte Code of Conduct nimmt hierauf Bezug. Neben Die Rechte der Arbeitnehmer sind in Deutschland klar geregelt und werden von uns vollumfänglich respektiert. Gleiches gilt für die vier Kernarbeits- normen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO): Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollek- tivverhandlungen, Beseitigung der Zwangsarbeit, Abschaffung der Kinderarbeit und Verbot der Dis- kriminierung in Beschäftigung und Beruf. Auch unser Standorten in Deutschland betreiben wir lediglich einen weiteren EU-Standort in Lettland. Dieser unter- liegt selbstverständlich den dort geltenden Stan- dards, Regeln und Gesetzen. Wo immer möglich, gleichen wir Arbeitsbedingungen überdies an. So erhalten auch unsere Beschäftigten in Riga Zulagen für Rufbereitschaften und Bonuszahlungen. Ebenso gelten die internen Richtlinien und Vorgaben des Kon- zerns hier gleichfalls uneingeschränkt, soweit dem keine nationalen Besonderheiten entgegenstehen. Unser Betriebsrat ist bei allen Personal- themen frühzeitig eingebunden Unser Unternehmen verfügt seit der Wahlperiode 2018 über einen 13-köpfigen Betriebsrat und be- zieht dieses Gremium bei allen Personal- und Mit- bestimmungsangelegenheiten frühzeitig mit ein. Wir achten zudem über Gesetze und Betriebsver- einbarungen hinaus auf das Wohlergehen und die Gesundheit unserer Arbeitnehmer – dies ebenfalls in engem Austausch mit unseren Betriebsräten. Im Rahmen dieser partnerschaftlichen Zusammen- arbeit werden regelmäßig Arbeitnehmerbelange über Betriebsvereinbarungen gemeinsam geregelt. Bei geplanten Organisationsänderungen werden die Betriebsräte ebenso zeitnah eingebunden wie bei Sonderprojekten. Darüber hinaus sorgen die Jugend- und Auszubildendenvertretung, die Schwerbehindertenvertretung sowie die Arbeit- nehmervertretung im Aufsichtsrat für die Wah rung von Mitarbeiterinteressen. In Rücksprache mit dem Betriebsrat involviert unser Unternehmen die Belegschaft außerdem in strategische Projekte. Der regelmäßige und vertrauensvolle Austausch mit dem Betriebsrat stellt sicher, dass Handlungsfelder, in denen Anpassungen notwendig sind, frühzeitig erkannt werden. Im Berichtszeitraum gab es denn auch keinen Anlass, von diesem bewährten Vor- gehen abzuweichen. Wir unterstützen eigenverantwortliches und nachhaltiges Handeln unserer Mitarbeitenden Wir sind ein hoch innovatives Unternehmen und ermuntern daher unsere Mitarbeitenden, eigene Ideen auch zum Thema Nachhaltigkeit zu entwickeln und bei gegebener Machbarkeit auch umzusetzen. Wir setzen dabei durchaus auf unkonventionelle Formate, die die Eigeninitiative von Mitarbeitenden im Unternehmen fördern. So können Mitarbeitende eigene Ideen selbst intern vermarkten und Mit- streitende für deren Realisierung gewinnen. Nach- haltiges Handeln fördern wir unter anderem durch Gesundheitstage, Yoga-, Resilienz- und Achtsam- keitstrainings, Schrittzählerkampagnen, Jobtickets für den Personennahverkehr und die Möglichkeit, kostengünstig E-Bikes zu leasen. Diese Maßnahmen unterstützen unsere Belegschaft in einem nachhal- tigen Lebensstil. Keine wesentlichen Risiken mit negativen Auswirkungen auf Arbeitnehmerrechte Derzeit sehen wir keine wesentlichen Risiken mit negativen Auswirkungen auf Arbeitnehmerrechte, die sich aus unserer Geschäftstätigkeit, unseren Geschäftsbeziehungen oder unseren Produkten und Dienstleistungen ergeben. Wir sorgen für ein sehr hohes Maß an Mitbestimmung und Beteili- gung unserer Beschäftigten im Unternehmen und

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 63 halten alle nationalen wie internationalen arbeitsge- setzlichen Standards ein. Ziel ist es, auch weiterhin an diesen Standards festzuhalten. Dies sichern wir kontinuierlich durch entsprechende juristische Beratung ab. Sollten hierbei Risiken aus Arbeitneh- merbelangen identifiziert werden, so sind diese im Rahmen des konzernweiten Risikomanagementsys- tems systematisch zu erfassen und mit Maßnahmen zur Risikoprävention zu flankieren. Darüber hinaus verfolgen wir bisher noch kein konkretes Manage- mentkonzept zum Thema Arbeitnehmerrechte und haben uns auch keine quantitativen Ziele mit Zeit- horizonten gesetzt. Sollten wir zukünftig Mitarbei- tende an außereuropäischen Standorten beschäf- tigen, werden wir die Notwendigkeit zur Aufstellung eines solchen Konzeptes prüfen. Chancengerechtigkeit und Work-Life-Balance Code of Conduct hält aus- Wir leben Vielfalt. Unser drücklich fest: „Wir dulden keine Diskriminierung.“ Wir respektieren die Würde jedes Beschäftigten zu jeder Zeit und stellen sicher, dass alle in einer Um- gebung frei von körperlicher Beeinträchtigung und sexueller, psychischer oder verbaler Belästigung arbeiten können. Mobbing und Einschüchterung werden von uns nicht geduldet. Wir sind überzeugt, dass Vielfalt auch wirtschaft- liche Vorteile für unsere Organisation bringt. Bereits im September 2020 haben wir uns deshalb als Unterzeichner der Charta der Vielfalt dem größten Diversity-Netzwerk Deutschlands zur Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Arbeitswelt angeschlossen. Durch Lernen und Erfah- rungsaustausch über dieses Netzwerk entwickeln wir unsere Diversity-Strategie konsequent weiter. 2020 haben wir die Charta der Vielfalt unterzeichnet. Die Vielfalt unserer Belegschaft spricht für sich: Zwar haben nur rund 9 % der insgesamt 1.309 Mit- arbeitenden (inklusive Vorstand, Auszubildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeit- arbeiter) einen nichtdeutschen Pass, doch der Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund an der Belegschaft ist um ein Vielfaches höher. Mit Deutschkursen fördern wir individuellen Kommu- nikationsbedarf sowie die Sprachkompetenz dieser Beschäftigten gezielt und nachhaltig. Interkulturelle Kompetenz spielt für unseren Konzern eine zuneh- mende Rolle. Mit unserer Niederlassung in Riga (Lett- land) und unserer Tochtergesellschaft q.beyond logineer GmbH agieren wir in einem internationalen Umfeld. Entsprechend richten wir auch unsere Re - cruitingaktivitäten verstärkt auf den internationalen Arbeitsmarkt aus. Damit begegnen wir dem enormen Fachkräftemangel im IT-Sektor und reichern gleich- zeitig unsere Arbeitskultur und -ergebnisse durch diversere Teamzusammensetzungen an. Seit 2021 unterstützen wir neue Mitarbeitende, die aus dem Ausland zu uns kommen, mit dem sogenannten Relocation-Package bei der Beantragung von Visa und Amtsgängen sowie über gezieltes Mentoring. Gelebte Vielfalt bedeutet auch Inklusion. Derzeit sind 2,4 % unserer Belegschaft schwerbehindert im Sinne des Gesetzes. Damit erfüllen wir die gesetz- lich geforderte Quote von 5 % nicht. Dies liegt zum Teil an den geforderten Tätigkeitsprofilen und an fehlenden qualifizierten Bewerbungen; zum Teil aber auch daran, dass Mitarbeitende ihre Behinderung im Unternehmen offiziell nicht bekannt machen.

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 65 Im Branchenvergleich hoher Anteil weiblicher Beschäftigter Frauenanteil in Führungspositionen soll in den kommenden Jahren erhöht werden Gemäß § 76 Abs. 4 AktG hat der Vorstand für den Frauenanteil in den beiden Führungsebenen unter- halb des Vorstands prozentuale Zielgrößen festzu- legen. Aufgrund der hohen IT- und Techniklastigkeit des Unternehmens wurde hierzu eine Zielgröße in Bezug auf die q.beyond AG (ohne verbundene Unter- nehmen) von jeweils 15 % definiert, die im Zeit- raum 1. Juli 2017 bis 30. Juni 2022 erreicht werden soll. Für den Gesamtkonzern inklusive verbundener Unternehmen haben wir keine Zielgröße definiert. Mit Bezug auf den Gesamtkonzern (q.beyond AG inklusive verbundener Unternehmen) lag zum Stichtag 31. Dezember 2021 der Frauenanteil der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands bei 22 %. Der Frauenanteil der zweiten Führungs- ebene unterhalb des Vorstands betrug 9 %. Die erste Führungsebene unterhalb des Vorstands umfasst dabei alle Mitarbeitenden, die unmittelbar an den Vorstand berichten und eigene Personalverant- wortung haben. Ebenso zählen Geschäftsführer der Tochtergesellschaften, an denen q.beyond eine Mehrheitsbeteiligung hält, zur ersten Führungs- ebene unterhalb des Vorstands, wenn diese keinen Anstellungsvertrag bei q.beyond als Gesellschaf- terin haben. Entsprechend umfasst die zweite Füh- rungsebene unterhalb des Vorstands alle Mitarbei- tenden, die unmittelbar an die erste Führungsebene berichten und eigene Personalverantwortung haben. Trotz eines vergleichsweise hohen Gesamtfrau- enanteils im Konzern in Höhe von 25 % gibt es bei q.beyond auch unter den sonstigen Führungskräften bisher nur wenige Frauen. q.beyond begeistert zunehmend mehr Frauen für einen Beruf in der IT. Der Anteil von Frauen an der Belegschaft ist mit 23,9 % (inklusive Vorstand, Aus- zubildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeitarbeiter) bzw. 25 % (ohne Vorstand, Auszu- bildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeitarbeiter) vergleichsweise hoch für unsere Branche. Im Durchschnitt arbeiten in der IT-Branche in Deutschland nur 16 % Frauen. In der gesamten Europäischen Union ist ihr Anteil mit 17,9 % (laut eco und Eurostat) kaum höher. Im Jahr 2021 waren bei q.beyond 25,4 % Frauen unter den Neuzugän- gen. Seit Jahren beteiligen wir uns an zahlreichen Maßnahmen, um mehr Frauen für technische Berufe zu interessieren. So ist q.beyond seit dem „MINTvernetzt“. Jahr 2021 offizieller Partner von Die MINT-Vernetzungsstelle dient als Dach für die außerschulische MINT-Bildung in Deutschland und wird vom Bundesministerium für Bildung und For- schung gefördert. Ihr klischeefreies und attraktives MINT-Bildungsangebot richtet sich gezielt an Mäd- chen, junge Frauen und andere bislang benachtei- ligte Gruppen und soll diese motivieren, chancen- reiche MINT-Berufe zu ergreifen. Weitere Umsetzung unserer Diversitäts-Strategie Fokusthemen zur weiteren Erhöhung von Diversität leiten wir unmittelbar aus unseren Diversitätskenn- zahlen ab. So bilden Mitarbeitende im Alter von über 50 Jahren mit einem Anteil von 28 % die zweit- größte Altersgruppe im Konzern. Aus diesem Grund führten wir im Jahr 2021 eine Mitarbeiterbefragung zur Diversitätsdimension „Alter“ durch. Aus den Ergebnissen konnten wir den Bedarf an Altersteil- zeitoptionen ableiten. Eine entsprechende Betriebs- vereinbarung wurde zwischen Betriebsrat und dem Bereich People & Culture verhandelt und tritt am 1. April 2022 in Kraft.

66 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Aus diesem Grund entwickelte unser unterneh mensübergreifendes, weibliches Projektteam „She goes beyond“ eine Mitarbeiterbefragung, mit der wir im Jahr 2021 die Hauptgründe für den nie dri gen Frauenanteil an Führungspositionen im Konzern bestimmen konnten: Neben der Tatsache, dass die Branche allgemein männerdominiert ist, mangelt es vor allem an weiblichen Vorbildern und Mentorinnen. Zudem fällt es Frauen schwer, sich in männerdomi nierte Netzwerke zu integrieren, und Karrieream bitionen werden von ihnen seltener angesprochen. Gleichzeitig fühlen sich Frauen aber auch zu wenig ermutigt, Führungsverantwortung zu übernehmen. Die Ergebnisse der Befragung zeigten außerdem, dass Männer und Frauen oftmals kontroverse Ein schätzungen zu den einzelnen Begründungen hatten. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse werden wir in den kommenden Jahren verstärkt auf Mentoring für Mitarbeiterinnen setzen und an der Überwin dung unbewusster Voreingenommenheit („uncon sious bias“) arbeiten. Darüber hinaus sieht die aktu elle Zielvereinbarung für q.beyond (exklusive ihrer verbundenen Unternehmen) für den Zeitraum vom 1. Januar 2022 bis zum 31. Dezember 2026 vor, sowohl in der ersten als auch in der zweiten Füh rungsebene unterhalb des Vorstands einen Frauen anteil von jeweils 20 % zu erreichen. Wir planen ferner, uns im laufenden Jahr 2022 auch ein quanti tatives Ziel für den Frauenanteil der sonstigen Füh rungskräfte zu setzen. Diversity Kontinuierliche Förderung von Vielfalt bei q.beyond Vielfalt lebt, wenn alle mitmachen – Diversity Committee und q.beyond Youngsters sind aktiv Zielgerichtete Aktivitäten zur internen Förderung und Sichtbarkeitserhöhung von Vielfalt bei q.beyond werden seit 2021 insbesondere von unserem Diver sity Committee initiiert. Die unternehmensüber greifende Arbeitsgruppe organisiert über das Jahr hinweg zahlreiche Aktionen zu den sieben Diver sitätsdimensionen ethnische Herkunft & Nationa lität, Geschlecht & geschlechtliche Identität, Alter, körperliche und geistige Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexuelle Orientierung und soziale Herkunft. Aus den eigenen Reihen ernannte das Team im Jahr 2021 auch unsere beiden Diversity Managerinnen, die seither die Aktivitäten des Teams koordinieren und in allen Diversitätsangelegen heiten die ersten Ansprechpartnerinnen der Beleg schaft sind. Auch im Rahmen der Onboardingver anstaltungen für neue Mitarbeitende sind sie mit einem Vortrag über unsere DiversityStrategie ver treten. Ein Highlight war der vom Diversity Com mittee gestaltete DiversityAktionstag, mit dem sich q.beyond am 18. Mai 2021 am 9. Deutschen DiversityTag auf Initiative der Charta der Vielfalt e. V. beteiligte. In interaktiven OnlineWorkshops konnten unsere Mitarbeitenden Gebärdensprache und Methoden zum professionellen Umgang mit Diskriminierungen erlernen und auch kulinarisch beim gemeinsamen OnlineDinner in die Vielfalt der Belegschaft eintauchen. Auch im Pride Month Juni 2021 setzte q.beyond mit buntem Social Media Auftritt und Firmenlogo ein Zeichen für Offenheit und Toleranz. Neben dem Diversity Committee engagieren sich auch unsere Azubis und dual Studierenden, die q.beyond Youngsters, für Vielfalt. Sie beteiligten sich im Jahr 2021 mit einem Projekt an der Charta

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 67 der Vielfalt Diversity Challenge und haben es in der Kategorie „Diversity gestalten“ sogar unter die Top 10 aller angetretenen Teams geschafft. Bei der Diversity Challenge ging es darum, nachhaltige Ak tio nen zum Thema Diversity zu entwickeln und damit die Vielfaltsgesellschaft am Arbeitsplatz sichtbar zu machen. Die Youngsters entwickelten eine unternehmensweite Kommunikationsplattform zum Thema Diversity, die neben der Informationsbe- reitstellung auch als Community Space dem dauer- haf ten themenbezogenen Austausch dient. So infor- miert seither ein interkultureller Vielfaltskalender die Belegschaft tagesaktuell über Feiertage der Welt- religionen. Im Rahmen der Challenge produzierten die Youngsters ferner ein Video zum Thema Diver- sity bei q.beyond. Mobiles Arbeiten von jedem Ort Die positiven Erfahrungen mit dem pandemiebe- dingten Arbeitsmodus haben uns dazu veranlasst, die allgemeinen Regelungen zum mobilen Arbeiten im Homeoffice nachhaltig weiterzuentwickeln. Im Mai 2021 trat die Betriebsvereinbarung „Mobiles Arbeiten“ in Kraft. Seither können unsere Mitarbei- tenden ihren Arbeitsplatz in bis zu 50 % ihrer ver- traglich vereinbarten Arbeitszeit frei wählen. Die Flexibilisierung des Arbeitsortes bringt die Errei- chung der Unternehmensziele mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden nun bestmöglich in Einklang. Die Betriebsvereinbarung gilt für alle Mitarbeitenden des Konzerns in einem befristeten oder unbefristeten Arbeitsverhältnis, einschließlich der Auszubildenden. Wir sorgen für eine gute Work-Life-Balance Als verantwortungsvoller Arbeitgeber respektieren wir die persönliche Situation von Beschäftigten und berücksichtigen ihre Wünsche im Rahmen der Mög- lichkeiten eines Mittelständlers. Wir unterstützen unsere Mitarbeitenden, sofern betrieblich möglich, beim Ausgleich beruflicher und privater Interessen, insbesondere bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. In unserem Unternehmen gibt es keine Kern- arbeitszeiten. Es steht den Mitarbeitenden frei, einen Teil der Arbeit in Absprache von zu Hause aus zu erledigen. Eine großzügige Homeofficeregelung fand bereits vor Beginn der Coronapandemie regen Zuspruch. Anfang 2020, also noch vor dem ersten Lockdown, waren ca. 13 % der Beschäftigten über- wiegend im Homeoffice tätig, insbesondere junge Eltern. Seit dem 17. März 2020 arbeiten pandemie- bedingt alle Mitarbeitenden – mit Ausnahme des Objektschutzes – im Homeoffice. Bei Redaktions- schluss war ein Ende dieser Sondermaßnahme noch nicht abzusehen. Vereinbarung seit Mai 2021 in Kraft: Der Arbeitsort ist in bis zu 50 % der Arbeitszeit frei wählbar.

68 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf Faire Bezahlung Der Anteil unbefristeter Arbeitsverhältnisse lag im Jahr 2021 bei 96 % (ohne Auszubildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeitar- beiter). Befristungen der Dienstverträge von Mit- arbeitenden und leitenden Angestellten resultieren lediglich aus zeitlich begrenzten Kundenprojekten. Damit schafft unser Unternehmen in Abstimmung mit dem Betriebsrat aus eigener Kraft eine attrak- tive Arbeitsumgebung sowie ein marktorientiertes Vergütungssystem für alle. Wir unterliegen keinem Tarifvertrag. Das Vergü- tungssystem orientiert sich stattdessen an individu- ellen und unternehmensspezifischen Bedürfnissen sowie an Marktstandards. Neben einem festen Gehalt erhalten alle Beschäftigten eine variable Vergütung, die sich nach dem Erreichen unterneh- mensbezogener Ziele richtet. Der Anteil der varia- blen Vergütung am Gesamtgehalt steigt mit zuneh- mender Verantwortung. Zusätzlich können alle Mitarbeitenden eine betriebliche Altersversorgung in Anspruch nehmen, die von q.beyond mit einem jährlichen Betrag unterstützt wird. Ebenso bietet q.beyond eine Zusatzversicherung für zuzahlungs- pflichtige medizinische Leistungen an. Doch q.beyond tut noch mehr für ihre Beschäftigten: Jedes Neugeborene in der Belegschaft begrüßen wir mit einem einmaligen Bruttogehaltszuschuss von 1.000 € und einem q.beyond-Bobbycar. Das Fürs- tenberg-Institut berät Eltern bei Fragen rund um die Kinderbetreuung. Falls die reguläre Betreuung für Kinder zwischen vier Monaten und sechs Jahren ausfällt, besorgen die Experten beispielsweise eine Notbetreuung. So lassen sich selbst Ad-hoc-Ein- sätze für ein krankes Kind daheim organisieren. Am Standort Hamburg stehen uns zudem sechs Kita- plätze zur Verfügung. Auch für unvorhersehbare Betreuungsengpässe zum Beispiel durch Schul- und Kitaschließungen haben wir eine Lösung für unsere Mitarbeitenden gefunden: Im Jahr 2021 haben wir an unserem Standort in Hamburg den CoWorking-Raum „Flitzpiepen“ eingerichtet. Neben einem regulären Arbeitsplatz für unsere Mitarbeitenden ist er auch mit einem Schreibtisch für Schulkinder, Maltisch, Krab- beldecke und Wickeltisch ausgestattet. Spielzeug und Kinderbücher sind ebenfalls vorhanden. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern auch Teilzeitangebote. Im Jahr 2021 arbeiteten 143 der insgesamt 1.098 Beschäftigten in Teilzeit. Auch Führung in Teilzeit ist möglich und wird derzeit von zehn Beschäftigten (einer Frau und neun Männern) in Anspruch genommen. Zudem ist ein flexibler Wechsel zwischen Teilzeit- und Vollzeitbeschäfti- gung möglich. Mitarbeitende haben ferner die Mög- lichkeit, ein Sabbaticalkonto einzurichten und sich zusätzliche freie Zeit (bis zu 3 Monate) bei Gehalts- ausgleich anzusparen, um diese für die Familie oder auch Reisen nutzen zu können. Mitarbeitende können eine betriebliche Altersversorgung in Anspruch nehmen, die von q.beyond unterstützt wird.

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 69 „3+1-Formel“ – aktienbasiertes Mitarbeiterbeteiligungsprogramm 2021 überzeugt bereits im ersten Anlauf Im Frühjahr 2021 hat q.beyond ein aktienbasiertes Beteiligungsprogramm für Mitarbeitende verab- schiedet. Der innovative Ansatz eröffnet allen Mit- arbeitenden des Konzerns die Chance, nachhaltig am Unternehmenserfolg zu partizipieren. Wer auf eigene Rechnung und auf eigenen Namen drei q.beyond-Aktien zum Marktpreis kauft und über die 18-monatige Laufzeit des Programms hinweg ununterbrochen hält, bekommt danach eine zusätz- liche sogenannte Matchingaktie geschenkt. Das Programm verzichtet bewusst auf Haltefristen nach Ende der Laufzeit, sodass ein sofortiger Ver- kauf sämtlicher Aktien möglich ist. Dieser bleibt in der Regel steuer- und sozialabgabenfrei, denn q.beyond orientierte sich bei der Größe der acht zur Auswahl stehenden Aktienpakete an einer Stück- zahl zwischen 120 und 2.100 Stück und für mögliche Gewinne an dem zum 1. Juli 2021 deutlich angeho- benen steuerlichen Freibetrag von 1.440 €. Nicht nur Voll- und Teilzeitbeschäftigte des Unternehmens waren zum Kauf berechtigt. Vielmehr umfasste der Teilnehmerkreis auch Auszubildende, geringfügig und befristet Beschäftigte, Mitarbeitende mit einem ruhenden Arbeitsverhältnis (z. B. durch Elternzeit, Pflegezeit, unbezahlten Sonderurlaub), Langzeiter- krankte nach Ablauf der Lohnfortzahlungsfrist und Altersteilzeitberechtigte. Bereits an diesem ersten sogenannten Share-Matching-Plan beteiligte sich ein Viertel aller Mitarbeitenden. In den kommenden Jahren will q.beyond noch mehr Beschäftigte zu Anteilseignern machen. Eine Neuauflage des Pro- gramms ist geplant. My digital Package Bei q.beyond haben Mitarbeitende seit 2021 die Möglichkeit, zweimal im Jahr für sich und ihre Fami- lien die neuesten Smartphones, 2-in-1-Notebooks, All-in-One-Systeme, Ultrabooks, Tablets und ausge- wähltes Zubehör bis zu 52 % günstiger zu erhalten. Die sogenannte Initiative D21 im Rahmen der staat- lichen Förderung zur Digitalisierung Deutschlands ermöglicht es Mitarbeitenden, Geräte über den Arbeitgeber steuerfrei zu leasen, uneingeschränkt privat zu nutzen und am Ende der Laufzeit gegen einen geringen Restwert abzukaufen. Die Raten bezahlen die Mitarbeitenden per Entgeltumwand- lung monatlich aus dem Bruttogehalt. GRI SRS-405-1 Gesondert informieren wir in der online verfügbaren Erklärung zur Unternehmensführung über die Diversi- tätskonzepte für Vorstand und Aufsichtsrat. Mit dem Share-Matching-Programm „3+1-Formel“ können Mitarbeitende am Unternehmenserfolg par tizi pieren.

70 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Der Anteil der weiblichen Mitglieder im Aufsichtsrat beträgt 33 %. Struktur des Aufsichtsrats nach Geschlecht und Alter Anteil in % Aufsichtsrat Männlich Weiblich Unter 30 Jahre 30 bis 50 Jahre Über 50 Jahre 67 33 0 17 83 Anzahl der Mitarbeitenden Headcount nach Geschäftsjahr 1 31.12.2021 31.12.2020 1.297 1.004 Anteil der unbefristeten Arbeitsverhältnisse zum 31.12.2021 Headcount nach Mitarbeitendenstruktur 2 Leitende Angestellte Angestellte Headcount nach Mitarbeitendenstruktur (gesamt) 2 Gesamt Befristet Befristet in % 13 1.085 1.098 0 39 39 0 4 4 1 Gesamtbetrachtung des Konzerns inklusive Vorstand, Auszubildende, dual Studierende, Aushilfen. 2 Gesamtbetrachtung des Konzerns ohne Vorstand, Auszubildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeitarbeiter.

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 71 Struktur der Belegschaft nach Geschlecht, Arbeitszeitumfang und Führungsverantwortung zum 31.12.2021 Headcount nach Arbeitsprofil 1 Vollzeit ohne Führungsverantwortung Vollzeit mit Führungsverantwortung Teilzeit ohne Führungsverantwortung Teilzeit mit Führungsverantwortung Headcount nach Arbeitsprofil (gesamt) 1 Männlich Männlich in % Weiblich Weiblich in % 667 110 38 9 824 81 86 29 90 75 160 18 95 1 274 19 14 71 10 25 Struktur der Belegschaft nach Geschlecht und Joblevel zum 31.12.2021 Headcount nach Joblevel 1 1. Führungsebene 2. Führungsebene Sonstige Führungskräfte Angestellte Headcount nach Joblevel (gesamt) 1 Männlich Männlich in % Weiblich Weiblich in % 7 32 80 705 824 78 91 86 73 75 2 3 13 256 274 22 9 14 27 25 Altersstruktur der Belegschaft zum 31.12.2021 Unter 30 Jahre Unter 30 Jahre in % 30 bis 50 Jahre 30 bis 50 Jahre in % Über 50 Jahre Über 50 Jahre in % Headcount nach Joblevel 1 1. Führungsebene 2. Führungsebene Sonstige Führungskräfte Angestellte Headcount nach Joblevel (gesamt) 1 0 2 2 192 196 0 6 2 20 18 5 22 63 501 591 56 63 68 52 54 4 11 28 268 311 44 31 30 28 28 1 Gesamtbetrachtung des Konzerns ohne Vorstand, Auszubildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeitarbeiter.

72 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Struktur der Belegschaft hinsichtlich Inklusion und Migration zum 31.12.2021 Headcount nach Joblevel 1. Führungsebene 2. Führungsebene Sonstige Führungskräfte Angestellte Headcount nach Joblevel (gesamt) Menschen mit Behinderung Menschen mit Behinderung in % Nichtdeutsche Staatsange- hörigkeit Nichtdeutsche Staatsange- hörigkeit in % 0 0 0 30 30 0 0 0 3 3 0 3 1 100 104 0 9 1 10 20 Gesamtbetrachtung des Konzerns ohne Vorstand, Auszubildende, dual Studierende, Aushilfen, Umschüler und Zeitarbeiter. GRI SRS-406-1 Im Jahr 2021 gab es keine Fälle von Diskriminierung. Talentmanagement und Unternehmens- identifikation Unsere Personalstrategie zielt darauf ab, bestehende Fach- und Führungskräfte an das Unternehmen zu binden und weiterzuentwickeln sowie genügend Nachwuchskräfte und Spezialisten zu rekrutieren. Die Strategie bewegt sich dabei im Spannungsfeld zwischen sich permanent wandelnden Kundenan- forderungen und unserem Anspruch zur Qualifizie- rung der Beschäftigten. Nur mit einer kontinuierlichen Weiterbildung kön nen Beschäftigte ihr volles Potenzial entfalten. Wir bieten dazu ein breites Trainingsspektrum. Das Herzstück ist das q.beyond-Learning-Center. Es bietet hochwertige Lernlösungen zur Entwicklung von Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Durch einen Mix aus Präsenzveranstaltungen, We binaren und Onlinetrainings wird den unterschiedlichen Möglichkeiten und Vorlieben unserer Mitarbeiten- den Rechnung getragen. Zu den insgesamt rund 16.400 Schulungsstunden im vergangenen Jahr kamen eine Vielzahl weiterer On-the-Job-Trainings sowie der regelmäßige Austausch unserer Experten mit Externen über pandemiebedingt vorwiegend vir- tuell abgehaltene Veranstaltungen, Kongresse und Messen. Darüber hinaus fördern und bezuschussen wir die nebenberufliche Weiterbildung von Mitar- beitenden, sei es bei Bachelor- oder Masterstudien- gängen oder bei der Qualifizierung zum IHK-Fachwirt.

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 73 Ausbildung, duales Studium und Junioren- programme schaffen Einstiegsmöglichkeiten Ein hohes Engagement in der Ausbildung ist für uns ein wesentlicher Teil nachhaltigen Handelns im Per- sonalbereich. Die Unterstützung junger Menschen beim Einstieg in das Berufsleben dient zugleich der Nachwuchssicherung. Unser Unternehmen öffnet zwei Wege in den Beruf: Auf der einen Seite bieten wir Berufsausbildungen zum Fachinformatiker in den Fachrichtungen Systemintegration und Anwen- dungsentwicklung, zum Elektroniker für Gebäude- und Infrastruktursysteme sowie für Kaufleute für das Büromanagement. Auf der anderen Seite ermögli- chen wir ein duales Studium in den Bereichen An- gewandte Informatik, Wirtschaftsinformatik oder Betriebswirtschaftslehre. Hier arbeiten wir mit der Nordakademie in Elmshorn und der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Köln und Hamburg zusammen. Ebenso ermöglichen wir eine studieninte- grierte Ausbildung zum Fachinformatiker in Kombina- tion mit einem dualen Studium im Bereich Informatik. Hierbei kooperieren wir mit der Beruflichen Hoch- schule Hamburg (BHH). Die Chancen einer betrieblichen Ausbildung ver- markten wir aktiv. Der frühzeitigen Ansprache dienen grundsätzlich Schülerpraktika, Schulkooperationen und die Beteiligung an bundesweiten Zukunftstagen für Mädchen und Jungen („Girls’ Day“ und „Boys’ Day“). Pandemiebedingt konnten diese Formate in den Jahren 2020 und 2021 leider nicht durchgeführt werden. Zusätzlich dazu haben auch Umschüler die Möglichkeit, bei uns den praktischen Teil ihrer Umschulung zu absolvieren. Mit unserem alterna- tiven Ausbildungsweg „q.beyond Cloud Bootcamp“ sprechen wir seit 2021 gezielt Studienabbrecher, Quereinsteiger oder Umsteiger mit hoher technischer Affinität und gutem Grundlagenwissen in der IT an und bieten ihnen einen beruflichen Neuanfang. Die kompakte Ausbildung im Bereich Public & Hybrid Cloud inklusive dreier Microsoft-Zertifizierungen, die im IT-Umfeld allgemein anerkannt sind, qualifiziert Absolventen als Junior Azure Consultants. Damit können sie unmittelbar in die Cloud-Administration bzw. Cloud-Architektur einsteigen oder eine Karriere als Cloud Consultant starten. Optimale Startbedingungen für den Berufseinstieg bietet auch unser hauseigenes SAP-Juniorenpro- gramm. Im zweijährigen Traineeprogramm sammeln Absolventen praktische Erfahrungen im Rahmen von Kundenprojekten und anspruchsvollen Aufgaben im Anwendungssupport. Gleichzeitig qualifizieren interne und externe Schulungen mit SAP-fach- spezifischem Know-how für den Arbeitsalltag als SAP-Consultant der q.beyond AG. q.beyond-Youngsters engagieren sich für Auszubildende und Studierende im Unternehmen Mit den q.beyond-Youngsters haben unsere Aus- zubildenden und dual Studierenden in Eigeninitia- tive ein eigenes Format zur aktiven Mitbestimmung und Mitgestaltung im Unternehmen ins Leben gerufen. Das standortübergreifende Team organi- siert in enger Zusammenarbeit mit den Bereichen People & Culture und Marketing Messen und Work- shops und setzt eigene Projektideen um. So orga- nisieren und veranstalten die q.beyond-Youngsters den jährlichen „Girls’ Day“ und „Talent Day“ sowie die Willkommenstage für die neuen Auszubildenden und dual Studierenden und nehmen die Planung von Patenschaften für Auszubildende vor. Zudem stehen sie in diversen Social-Media-Kanälen poten- ziellen Interessenten zum Thema „Ausbildung und duales Studium“ als Ansprechpartner zur Verfügung und organisieren Veranstaltungen wie etwa den Firmenlauf. Ein besonderer Schwerpunkt der Arbeit der q.beyond-Youngsters lag im Jahr 2021 auf der Azubi-Videos. Der Film soll junge Produktion eines Menschen auf authentische Art und aus erster Hand von q.beyond als Ausbildungsunternehmen über- zeugen und damit das Recruiting unterstützen.

74 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Rekrutierung von Externen Über Ausbildung und duale Studiengänge decken wir nur einen Teil unseres Fachkräftebedarfs. Er- gänzend rekrutiert q.beyond noch Hochschulabsol- venten sowie erfahrene Fach- und Führungskräfte. Im Wettbewerb um die besten Köpfe profitieren wir von unserer bundesweiten Präsenz an attrak- tiven Standorten sowie von unseren Kooperationen mit Hochschulen und anderen Institutionen wie Umschulungsträgern und Arbeitsagenturen. Dennoch besteht das Risiko, neue und schon beste- hende Stellen in Zeiten des gravierenden Fachkräf- temangels nicht planmäßig besetzen zu können. Wir haben daher bereits im Jahr 2019 unsere Arbeitge- bermarke überarbeitet und neu positioniert und stei- gern so unsere Bekanntheit bei Bewerbern. Zudem setzen wir auf Mitarbeiterempfehlungen und wür- digen dieses Engagement durch ein Prämiensystem. Zusammenarbeit fördern und Identifikation mit dem Unternehmen stärken Wer gute Mitarbeitende finden und binden will, muss ihre Verankerung im Team fördern. Bei uns werden neue Expertinnen und Experten von Paten aus den jeweiligen Fachbereichen begleitet. Zudem finden regelmäßig Onboardingveranstaltungen statt, um die Vernetzung zu erleichtern. Zahlreiche Collaborationformate vertiefen den Zusammen- halt weiter: Das Spektrum reicht von Teambuilding- maßnahmen über Vorstandsfrühstücke bis hin zu einem Sommerfest. Zudem bieten wir allen einen Arbeitsplatz mit Zukunft, charakterisiert durch ein angenehmes Arbeitsklima, flache Hierarchien sowie moderne und flexible Arbeitsbedingungen. Das bei Arbeitgeberbewertungen führende Portal „Kununu“ listet unser Unternehmen unter „Open Company“ sowie unter „Top Company“. Im Januar 2022 wurde q.beyond bereits zum zweiten Mal vom unabhän- Die Führungsmelodie Als #Mut#Macher:in brichst du aus deiner gewohnten Komfortzone aus, indem du Entscheidungen triffst, Neugier weckst und dadurch deine Mitarbeitenden darin förderst, Neues zu wagen. Als #Sinnstifter:in verfolgst du die Unternehmensvision und befähigst jeden deiner Mitarbeitenden, seinen wertvollen Beitrag für das Gesamtziel zu erkennen.

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 75 gigen Top Employers Institute als herausragender Arbeitgeber in Deutschland ausgezeichnet. Die Zer- tifizierung erfolgte dank eines gegenüber dem Vor- jahr noch einmal deutlich besseren Gesamtratings. Überdurchschnittliche Ergebnisse erzielte q.beyond bei den Themen Arbeitsumgebung, Onboarding, Mitarbeitergewinnung, Employer Branding sowie Nachhaltigkeit. Besonders große Fortschritte gegen- über dem Vorjahr wurden uns in den Bereichen Wei- terbildung, Diversität und Inklusion attestiert. Insge- samt regte der Zertifizierungsprozess zu einer noch intensiveren Selbstreflexion der eigenen Stärken und Schwächen in der Personalarbeit an. Führungsleitbild Unsere Unternehmenskultur stützt sich auf die Werte Kundenorientierung, Verlässlichkeit, Team- GRI SRS-102 -16). geist und Pragmatismus (siehe Jeder Mitarbeitende soll sich im Sinne unserer gemeinsamen Werte bestmöglich weiterentwickeln und entfalten, damit wir unser volles Potenzial aus- schöpfen können. Dazu braucht es Führungskräfte, denen der Einfluss von Führungskultur und -verhal ten auf Arbeitsatmosphäre, Produktivität und nachhal- tigen Unternehmenserfolg bewusst ist. Gleichzeitig müssen sie in der Lage sein, echte Vertrauensbezie- hungen zu ihren Mitarbeitenden herzustellen. Denn nur so können sie ihre Mitarbeitenden zielführend bei der Weiterentwicklung unterstützen und begleiten. Im Jahr 2020 haben unsere Führungskräfte und Mit- arbeitenden den gemeinsamen Kern an Werten in einem neuen Führungsleitbild gebündelt, mit dem das Handeln aller Führungskräfte bestimmt werden soll. Modernes Leadership umfasst für uns dabei sowohl disziplinarische Führung als auch laterale Führung, wie sie etwa in agilen Rollen zum Einsatz kommt. Unsere sogenannte „q.beyond-Führungsmelodie“ unterscheidet folgende Führungsrollen: Als #Coach lebst du Selbst-Empowerment und versetzt deine Mitarbeitenden in einen Flow, indem du ihre Stärken kennst, sie forderst und regelmäßig konstruktives Feedback gibst. Als #Influencer:in veränderst du das Mindset deiner Mitarbeitenden und agierst sichtbar als Vorbild. Feedback reflektierst du und lässt es in dein Verhalten einfließen. Als #Motivator:in strahlst du positive Energie aus und begeisterst deine Mitarbeitenden für die Erreichung gemeinsamer Ziele. So entfachst du das Feuer in deinen Mitarbeitenden.

76 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Begleitende Führungskräfteentwicklungsmaß- nahmen wie Walk & Talks, Profile-Dynamics- Motivanalysen und Workshops zu den Führungs- rollen zielen deshalb auf einen intensiven, wert schätzenden und entwicklungsfördernden Dialog zwischen Mitarbeitenden und Führungs- kräften ab. Gleichzeitig sorgen die Formate für eine noch stärkere Vernetzung der Führungskräfte und fördern damit auch die kollegiale Beratung. Seit 2021 ergänzt der sogenannte „Methodenkoffer“ das Instrumentarium der Führungskräfte und Mit- arbeitenden von q.beyond. Es handelt sich dabei um eine digitale Skill- und Methodensammlung für modernes Leadership rund um die Themen Selbst- führung, Teamentwicklung und Organisationsent- wicklung. Diese sogenannten „Futureskills“ werden regelmäßig in Kleingruppen trainiert und können bedarfsbezogen eingesetzt werden. Entwicklungsdialog auf Augenhöhe Seit dem Jahr 2020 praktizieren wir unser neues Format für Mitarbeitergespräche, den sogenannten Entwicklungsdialog. Mit ihm wenden wir uns be - wusst von einer strikten Leistungsbeurteilung ab. Im zweimal jährlich praktizierten Dialog begegnen sich Mitarbeitender und Führungskraft nun auf Augenhöhe. Der dafür entwickelte Gesprächsleit- faden regt sowohl den Mitarbeitenden als auch die Führungskraft zur Selbstreflexion an, um eigene Stärken gezielter einzusetzen und somit sowohl eine persönliche wie auch fachliche Weiterentwick- lung im Sinne der Unternehmenskultur und des Unternehmenserfolgs zu ermöglichen. Der erste Dialog im Jahr endet mit einer gemeinsamen Ver- einbarung von Zielen zur persönlichen Entwick- lung, zur Kundenbeziehung und zur Eigeninitiative für die Entwicklung des Mitarbeitenden. Zwischen den Gesprächen unterstützt die Führungskraft den Mitarbeitenden als Coach dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele möglichst selbstorganisiert zu erreichen. Im zweiten Gespräch wird der Fortschritt gemeinsam reflektiert. Der Mitarbeitende gibt seiner Führungskraft gleichermaßen ein Feedback über ihr Führungsverhalten, insbesondere in Bezug auf die Führungsrollen der „q.beyond-Führungs- melodie“. Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche werden durch das Team Culture & Development ausgewertet, um daraus gezielte Entwicklungsmaß- nahmen abzuleiten. TOP-Performer-Programm im Geschäftsjahr 2021 gestartet „Wir revolutionieren das Business unserer Kunden“, so lautet unsere q.beyond-Vision. Für die Umset- zung dieser benötigen wir einen großen Pool an optimal ausgebildeten und hochmotivierten Mit- arbeitenden. Neben dem bisherigen Weg der klas- sischen Talent Acquisition haben wir seit Anfang 2021 ein zusätzliches internes Talentmanagement implementiert. Das sogenannte TOP-Performer- Programm dient der gezielten Entwicklung von Mitarbeitenden für die zukünftige Besetzung bzw. Nachbesetzung von Schlüsselpositionen des Kon- zerns. Die Nominierung als Top Performer erfolgt über Bereichs- und Abteilungsleiter nach einem festen Kriterienkatalog. Demnach stechen Top Performer durch überdurchschnittliche Leis- Top-Performer-Programm dient der gezielten Weiterentwicklung und Begleitung von High Potentials.

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 77 tungen heraus, verfügen über ein hohes Poten- zial zur Weiterentwicklung, sind aber noch nicht für ihre herausragenden Ergebnisse im gesamten Unternehmen bekannt. Über einen Zeitraum von 1,5 Jahren durchlaufen Teilnehmende des Pro- gramms individuelle Schulungen, Entwicklungs- angebote, Coachings, Cross Mentoring durch das Management und Networking-Events, die sie gezielt auf das gewünschte Entwicklungsziel hin zu einer bestimmten Position oder Aufgabe begleiten und ihre Sichtbarkeit im Unternehmen erhöhen. Im Jahr 2021 starteten 16 unserer Mitarbeitenden in die erste Runde des neuen Programms. Beratung bei beruflichen, persönlichen und gesundheitlichen Fragen Seit Jahren unterstützen wir unsere Beschäftigten auch bei der Klärung beruflicher, persönlicher und gesundheitlicher Fragen. Das Spektrum reicht von der Kinderbetreuung über die Pflege von Angehö- rigen bis hin zur Schuldnerberatung und Gesund- heit. Unser Unternehmen arbeitet hierfür mit dem Fürstenberg-Institut zusammen. Die persönliche oder telefonische Beratung durch die Spezialisten ist für q.beyond-Beschäftigte kostenfrei; das Institut ist zur absoluten Vertraulichkeit verpflichtet. Führungs- kräfte und Mitarbeitende können das Fürstenberg- Institut auch für ein persönliches Coaching nutzen. Die Beratung durch das Fürstenberg-Institut ist nur ein Baustein des Gesundheitsschutzes. Regelmäßig veranstalten wir gemeinsam mit externen Partnern Gesundheitstage. Zu den gut angenommenen An- geboten zählen auch eine kostenlose Grippeschut- zimpfung und Augenuntersuchungen. Seit 2021 führen unsere Betriebsärzte auch Coronaschutz- impfungen für Mitarbeitende durch. In Kooperation mit einer großen Optikerkette fördern wir zudem den Erwerb von Bildschirmarbeitsplatzbrillen. Eine wichtige Rolle spielt darüber hinaus der gemeinsame Sport. So gibt es an jedem Firmenstandort regel- mäßige Lauftreffen und unsere Mitarbeitenden nehmen in großer Zahl an regionalen Firmen- und Staffelläufen teil. Ferner stehen den Beschäftigten vergünstigte Mitgliedschaften in Fitnessstudios zur Verfügung. Schließlich unterstützt unser Unter- nehmen seine Mitarbeitenden durch das Betrieb- liche Eingliederungsmanagement (BEM) und leistet Hilfestellung bei der Wiederherstellung und beim Erhalt der Arbeitsfähigkeit. Ab dem Jahr 2020 erhalten q.beyond-Mitarbeitende mit Abschluss eines Versicherungsvertrages auch einen Zuschuss für sogenannte IGeL-Leistungen. Wir haben dazu mit der R+V Krankenversicherung AG (R+V) einen Gruppenversicherungsvertrag abgeschlossen, der allen Mitarbeitenden die Möglichkeit bietet, eine bessere sowie individuelle medizinische Versorgung über die gesetzlichen Mindestleistungen hinaus für sich in Anspruch zu nehmen – und auf Wunsch auch für Familienangehörige. Ein umfassender Arbeitsschutz ist für uns eine Selbstverständlichkeit. Dabei geht es nicht nur um die reine Gefahrenabwehr und die Beseitigung von Sicherheitsrisiken, sondern auch um die vorbeu- gende Erhaltung der Gesundheit und ein menschen- gerechtes Arbeitsumfeld. Der Arbeitsschutz muss dabei den stetigen Wandel der Arbeitsbedingungen und der Umgebung berücksichtigen: Schnellere Abläufe, neue Aufgaben und Technologien, mehr Zeitdruck sind nur einige Beispiele. Gerade die Pan- demie, die das Homeoffice weitgehend zum Regel- arbeitsort unserer Belegschaft gemacht hat, stellt uns vor neue Herausforderungen. Mit diversen Onlineangeboten unterstützen wir unsere Mitarbei- tenden dabei, sich weiterhin regelmäßig zu bewegen und auch psychisch resilient zu bleiben.

78 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Ziele und Umgang mit Risiken im Talentmanagement Weiterbildung Unser Talentmanagement erfüllt die an es gestellten Anforderungen. Daher verzichten wir als Mittel- ständler darauf, es durch konkrete quantitative Zielvorgaben in seiner Flexibilität zu beschneiden. Uns ist bewusst, dass der grassierende Fachkräfte- mangel ein Risiko für unser Unternehmen darstellt. Geschäftsberichts 2021 erläu- Im Risikobericht des tern wir dieses Risiko und beschreiben, wie wir ihm begegnen. Wir sehen derzeit keine wesentlichen Risiken, die durch unsere Tätigkeit entstehen und sich negativ auf die Qualifizierung unserer Mitar- beitenden auswirken könnten. GRI SRS-404-1 Ausbildung Ende 2021 waren 104 Auszubildende und 53 dual Studierende bei uns beschäftigt. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden 29 von 47 jungen Menschen (3 dual Studierende und 26 Auszubildende) nach Ende ihres Studiums bzw. ihrer Ausbildung über- nommen. Für das Jahr 2022 ist die Einstellung von 57 Berufseinsteigenden (27 dual Studierenden und 30 Auszubildenden) geplant. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die durchschnittliche Stundenzahl, die unsere Mitarbeitenden im Jahr 2021 aufgeschlüsselt nach Geschlecht für Aus- und Weiterbildung aufgewen- det haben. Eine Differenzierung nach Angestellten- kategorie konnte von uns für den Berichtszeitraum nicht vorgenommen werden. Neben den hier darge- stellten offiziell erfassten Aus- und Weiterbildungs- maßnahmen qualifizieren sich unsere Mitarbei- tenden und Führungskräfte auch eigeninitiativ unter Nutzung frei zugänglicher Bildungsoptionen weiter (zum Beispiel über Webinare, Fachvorträge, Com- munities, SAP Learning Hub, Tech-Time oder Sym- posien). Gerade die Pandemie hat zahlreiche, in der Regel kostenlose Onlineformate hervorgebracht, die von unserer Belegschaft intensiv genutzt werden. Eine zentrale Erfassung dieser Weiterbildungsein- heiten ist für uns jedoch nicht praktikabel. GRI SRS-403-4 Wir betreiben ein Managementsystem für Arbeits- sicherheit und Gesundheitsschutz. Die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze, die regelmäßige Unterweisung aller Mitarbeitenden zur Arbeitssicherheit sowie die Durchführung von für die psychische Gesundheit relevanten Gefähr- dungsbeurteilungen als systematische Analyse der Gefährdungen an unterschiedlichen Arbeitsplätzen Struktur der Ausbildung im Konzern nach Geschlecht und Art zum 31.12.2021 Headcount Auszubildende Dual Studierende Headcount (gesamt) Gesamtbetrachtung des Konzerns. Gesamt Männlich Männlich in % Weiblich Weiblich in % 104 53 157 89 41 130 86 77 83 15 12 27 14 23 17

Mitarbeiter Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber 79 und bei unterschiedlichen Tätigkeiten sind deshalb ein wichtiges betriebliches Werkzeug zur Verhinde- rung von Unfällen und Berufskrankheiten. Wir ver- fügen über eine eigene Fachkraft für Arbeitssicher- heit sowie über einen Brandschutzbeauftragten. Ferner gibt es an allen Standorten die erforderli che Anzahl an Erst- und Brandschutzhelfern. Die betriebs- ärztliche und arbeitsmedizinische Betreuung ist sichergestellt. Viermal jährlich tagt der Ausschuss für Arbeitssicherheit für alle Standorte. Er berät zu Arbeitsschutz und Unfallverhütung. GRI SRS-403-9 (a+b), GRI SRS-403-10 (a+b) Im abgelaufenen Geschäftsjahr gab es keine arbeits- bedingte Verletzung. Durchschnittliche Stundenzahl der Aus- und Weiterbildung nach Geschlecht im Jahr 2021 In Stunden Gesamt Männlich Männlich in % Weiblich Weiblich in % Schulungen nach Typ Technische Schulungen Tech-Time Incloud Engineering GmbH 1 Fachschulungen (inkl. Anwender- und Sprachschulungen Soft-Skills-Schulungen Führungskräfteschulungen Pflichtschulungen 2 Produktschulungen) 4.891,00 2.381,47 1.644,75 848,50 5.826,75 650,50 229,50 4.216,00 1.874,36 1.179,50 492,50 4.016,75 544,50 177,75 Schulungsstunden (gesamt) 16.472,47 12.501,36 86 79 72 58 69 84 77 76 675,00 507,11 465,25 356,00 1.810,00 106,00 51,75 3.971,11 14 21 28 42 31 16 23 24 Gesamtbetrachtung des Konzerns ohne Vorstand, Auszubildende und Aushilfen. Durchgeführte Schulungen der im Jahr 2021 erworbenen Töchter q.beyond logineer GmbH und Scanplus GmbH sind nicht enthalten, da in beiden Ge sell schaften bisher keine Erhebung von Schulungsdaten vorgenommen wurde. 1 Möglichkeit, sich fünf Tage pro Quartal weiterzubilden; Mitarbeitende der Incloud Engineering GmbH entscheiden sich eigeninitiativ für Weiterbildungsthemen. 2 Datenschutz, Security, Informationssicherheit, Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit. Arbeitsbedingte Verletzungen und Erkrankungen Verletzungen im Geschäftsjahr Meldepflichtige arbeitsbedingte Verletzungen Arbeitsbedingte Erkrankungen Arbeitsbedingte Todesfälle Gesamtbetrachtung des Konzerns. 2021 2020 2019 0 0 0 0 0 0 1 0 0

82 82 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Gesellschaft Menschenrechte Wir bekennen uns nachdrücklich zu den Leitprinzi- pien der internationalen Rahmenwerke und Stan- dards zu den Menschenrechten, wie sie die Vereinten Nationen und die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) formuliert haben. Die Verpflichtung zur Achtung der Menschen- rechte ist auch in unseren Verhaltensgrundsätzen verankert. Wir setzen alles daran, Menschenrechts- verletzungen vorzubeugen. Dies betrifft vor allem unsere Lieferanten. In Bezug auf unsere überwiegend in der EU ansässigen Geschäftspartner schützen die strengen nationalen Vorgaben und Gesetze grund- sätzlich vor einer Verletzung von Menschenrechten. Bei unseren außereuropäischen Zulieferern achten wir selbstverständlich besonders auf die Einhaltung aller wesentlichen menschenrechtsbezogenen Leit- linien. Dieser Aspekt fließt in unsere halbjährlich erfolgenden Lieferantenbewertungen ein, die nach einem festen Kriterienkatalog erfolgen. Bei wesent- lichen Lieferanten, vor allem in China, machen wir uns im Rahmen von Ortsterminen regelmäßig selbst ein Bild von den Arbeitsbedingungen (siehe hierzu Kapitel „Tiefe der Wertschöpfungskette“). Wir auch beenden Geschäftsbeziehungen umgehend, sobald wir belastbare Hinweise auf Verletzungen von Men- schenrechten erhalten. Wir haben bisher kein Verfahren eingerichtet, um potenziell negative Auswirkungen der Geschäfts- tätigkeit auf Menschenrechte zu identifizieren. Das liegt vor allem daran, dass unser Unternehmen nahezu ausschließlich auf dem deutschen Markt tätig ist und es hierzulande bisher keinen Anlass gibt, eine Gefährdung von Menschenrechten zu befürchten. Bei den wenigen ausländischen Liefe- ranten, die für unsere Geschäftstätigkeit derzeit von untergeordneter Bedeutung sind, führen wir regelmäßig Stichprobenprüfungen vor Ort durch. Wir haben bisher keine belastbaren Hinweise darauf, dass unsere Lieferanten Menschenrechte verletzen. Aus diesem Grund haben wir bisher auch keine quantitativen Zielsetzungen mit entsprechenden weiterführenden Maßnahmen zum Schutz der Men- schenrechte verfolgt. GRI SRS-412-3 Die q.beyond AG hat bisher keine expliziten Men- schenrechtsklauseln in ihren Investitionsvereinba- rungen und -verträgen verankert, da Beschaffungs- vorgänge mit überwiegender Mehrheit innerhalb Deutschlands und der EU erfolgen. Hier schützen die strengen europäischen Vorgaben und Gesetze grundsätzlich vor einer Verletzung der Menschen- rechte. Unsere Anforderungen zum Thema Men- Fair Play auch in unserer Lieferkette: Unser neuer Verhaltenskodex für Geschäfts- partner definiert die Spielregeln.

Gesellschaft Wir leisten einen Beitrag für unsere Gesellschaft 83 83 schenrechte haben wir in diesem Jahr in einem Verhaltenskodex für Geschäftspartner zusammenge- fasst. Er adressiert alle Geschäftspartner, Liefe- ranten, Dienstleister und Berater, die in unsere Wertschöpfungsprozesse zur Erbringung unserer Leistungen direkt oder indirekt eingebunden sind. Im laufenden Geschäftsjahr 2022 werden wir diese Verhaltensgrundsätze zum integralen Bestandteil unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen machen. GRI SRS-412-1 Die q.beyond AG hat ausschließlich Geschäfts- standorte in Deutschland und Lettland. Eine Prü- fung im Hinblick auf Menschenrechtsverletzungen oder menschenrechtsrelevante Auswirkungen wird dort nicht vorgenommen. GRI SRS-414-1 Bisher hat q.beyond neue Lieferanten nicht hin- sichtlich sozialer Kriterien bewertet. Aktuell evalu- ieren wir jedoch Softwarelösungen, die vergangen- heitsbezogene und Echtzeitinformationen in Bezug auf ESG-Risiken in der Lieferkette für unsere Haupt- und Sublieferanten liefern können. Wir planen, in der Zukunft einen entsprechenden Due-Diligence- Prozess einzuführen. GRI SRS-414-2 Der q.beyond AG sind keine negativen menschen- rechtlichen Auswirkungen in der Lieferkette be- kannt, entsprechend wurden diesbezüglich auch keine Maßnahmen ergriffen. Sollten sich in Zukunft belastbare Hinweise auf Menschenrechtsverlet- zungen ergeben, so wird q.beyond davon betrof- fene Geschäftsbeziehungen umgehend beenden. Gemeinwesen Im Rahmen unseres konzernweiten Risikomanage- ments haben wir keine wesentlichen Risiken mit negativen Auswirkungen auf Sozialbelange identi- fiziert, die sich aus unserer Geschäftstätigkeit als IT-Dienstleister, unseren Produkten und Dienst- leistungen oder unseren Geschäftsbeziehungen ergeben. Unser gesellschaftliches Engagement konzentriert sich auf die Kinder- und Jugendför- derung vor Ort. Wir eröffnen damit jungen Men- schen Chancen und Perspektiven. Ein Schwerpunkt unseres sozialen Engagements ist die Partnerschaft mit dem „Hamburger Weg“. Die Stiftung des Hamburger Sportvereins (HSV) för- dert gezielt den Hamburger Nachwuchs und Talente in der Stadt, mit Schwerpunkten in den Bereichen Bildung, Soziales und Sport. Im Jahr 2021 beteiligten wir uns auch am Spendenlauf der IT-Community „CIO Charity Run & Bike“. Die erlaufenen geldwerten Kilometer kamen den beiden Organisationen „Rock Your Life“ und „ReDI School“ zugute, die vor allem benachteiligte Jugendli che unterstützen. Sportlich aktiv für den guten Zweck waren im Jahr 2021 auch die Mitarbeitenden unserer Tochter Incloud. Im Rahmen der zehnwöchigen „Incloud Summer Challenge“ wurden insgesamt 10.000 Kilometer erschwommen, erlaufen oder erradelt, um den Spen- dentopf zu füllen. Die Spende kam den drei Organi- sationen „Ärzte ohne Grenzen“, „Stiftung Deutsche Kinderkrebshilfe“ und „Procedi – Mit Bildung gegen Armut“ zugute. Kulturförderung betreiben wir als attraktives Angebot für unsere Mitarbeitenden, die von uns zur Verfügung gestellte Dauerkarten für die Kölner Museen „Ludwig“ und „Wallraf-Richartz“ kostenlos und unbegrenzt nutzen können.

84 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond 84 Eis- und Ballsportarena im Hamburger Volkspark heißt seit 2020 „q.beyond Arena“ Blühflächenpatenschaft: Projekt Bienen- weide der Stiftung Unternehmen Wald Die Alexander-Otto-Sportstiftung präsentierte bereits am 28. Oktober 2020 unser Unternehmen als den neuen Namenssponsor ihrer stiftungsei- genen Eis- und Ballsportarena im Altonaer Volks- park. Mit diesem Engagement unterstreichen wir unsere Rolle als Förderer des Hamburger Sports. So kommt das Engagement über die Alexander- Otto-Sportstiftung auch Sportprojekten in Ham- burger Vereinen und Schulen zugute. Unser CEO Jürgen Hermann bringt sich als Mitglied im Kura- torium der Stiftung in deren Arbeit ein. Spendenaktion: Firmenfahrräder für WESTWIND Hamburg e. V. In der Vergangenheit dienten eigene Fahrräder dem Pendeln zwischen den Standorten in Hamburg, um auf kurze Taxi- oder Pkw-Fahrten verzichten zu können. Die starke Nutzung von Homeoffice und mobilem Arbeiten in der Pandemie hat dazu geführt, dass unsere acht Dienstfahrräder am Standort Ham- burg kaum noch genutzt wurden. Wir haben uns im Geschäftsjahr 2021 dazu entschlossen, diese an den Verein WESTWIND Hamburg e. V. zu spenden. Westwind Hamburg e. V. ist ein Verein, der 2015 gegründet wurde, als viele Menschen vor Krieg, Terror und Gewalt aus ihren Heimatländern flüchten mussten. Die Unterkünfte dieser Menschen waren oft weit abgelegen. Der Verein verfolgt die Idee, den Menschen schnell, unbürokratisch und kostenfrei Fahrräder zur Verfügung zu stellen. Bis heute hat der Verein mehr als 2.000 gespendete Fahrräder verkehrssicher gemacht und an Bedürftige mit und ohne Migrationshintergrund übergeben. Für jedes durchgeführte Interview im Rahmen unserer Kundenzufriedenheitsstudie 2021 haben wir an das Projekt Bienenweide der Stiftung Unter- nehmen Wald gespendet. Die Stiftung aus Ham- burg setzt sich für die Förderung des Naturschutzes, der Umweltbildung und der Waldforschung ein. Mit unserer Spende übernehmen wir die einjäh- rige Patenschaft zur Herstellung und Pflege einer 200 Quadratmeter großen Blühwiese in der Region Hamburg und tragen damit zum Insektenschutz bei. Green Kayak: Paddeln und Müll sammeln Mit Unterstützung der Hamburger Umweltbehörde hat die dänische Initiative Green ihre grünen Boote auch nach Hamburg gebracht. Die Idee, Freizeit- vergnügen mit Umweltengagement zu verknüpfen, hat auch unsere Mitarbeitenden begeistert: Bei der gemeinsamen Müllsammlung per Kajak im Jahr 2021 hatten sie jede Menge Spaß und trugen dazu bei, Hamburgs Gewässer sauber zu halten. Die Kajaks standen kostenlos zur Verfügung. Gesellschaftliches Engagement startet bei q.beyond oft ganz spontan aus der Belegschaft heraus und trägt zum Teamspirit bei. Als Mittelständler ver- zichten wir deshalb bewusst darauf, die Kreativität und Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeitenden bei der Förderung gesellschaftlicher Belange in ihrer Umgebung durch Zielkataloge und Maßnahmen- pakete einzuengen.

86 86 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond GRI SRS-201-1 Kapitel „Gemeinwesen“ vorgestellten Aktionen Die im generieren keinen unmittelbaren wirtschaftlichen Wert. Sie dokumentieren vielmehr unseren Einsatz für gesellschaftliche Belange. Erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert In T € Aufwendungen an Leistungen für Arbeitnehmer Auszahlungen an Steuern Auszahlungen an Kapitalgeber Auszahlungen in Investitionen Gesamtbetrachtung des Konzerns. 1 Berichtigt. Politische Einflussnahme Für unser Geschäftsmodell sind insbesondere Gesetze relevant, die die Themen Sicherheit, Daten- sicherheit, Persönlichkeitsrechte und Schutz der Privatsphäre betreffen. Unser Unternehmen übt diesbezüglich keinen direkten politischen Einfluss aus und gibt auch keine politischen Spenden. Des- halb existiert gegenwärtig kein ausgearbeitetes Nachhaltigkeitskonzept samt Risikobewertung zur politischen Einflussnahme und ist auch nicht geplant. Wir sind auch in keiner Lobbyliste einge- tragen. Unser politisches Engagement beschränkt sich auf die Mitarbeit in Branchenverbänden. Dazu zählen der Digitalverband Deutschlands Bitkom, 2021 2020 82.897 3.553 - 7.292 1 77.985 406 3.725 5.582 die deutschsprachige SAP-Anwendergruppe (DSAG), das EHI Retail Institut, die Stiftung Ener- gieinformatik, der VDMA – Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V., ZVEI – Zent- ralverband Elektrotechnik- und Elektronikindus- trie e. V., der Verein der Förderer des Seminars für Medien- und Technologiemanagement der Univer- sität zu Köln, RIPE NCC, DIRK e. V. sowie der VATM. GRI SRS-415-1 Die q.beyond AG und die mit ihr verbundenen Unter- nehmen leisten keine Spenden an politische Parteien.

Gesellschaft Wir leisten einen Beitrag für unsere Gesellschaft 87 Informationssicherheit, Datenschutz und Compliance Die zunehmende Digitalisierung bringt neue Bedro- hungen hervor, etwa Hackerangriffe auf sensible Daten. Doch nur dann, wenn Menschen Vertrauen in die Sicherheit ihrer persönlichen Daten haben, werden sie neue IT-Lösungen auch nutzen. Wir betrachten deshalb die Einhaltung aller gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich des Datenschutzes und der Datensicherheit als unabdingbare Grundlage für einen nachhaltigen Geschäftserfolg. Datenschutz besitzt für unser Unternehmen standortbedingt oberste Priorität. Denn als deutsche Firma unter- liegt q.beyond den europäischen Datenschutzan- forderungen, den wohl strengsten weltweit. Vielfältige Maßnahmen zum Schutz von Daten Unsere Datenschutzrichtlinie schreibt die anzu - wendenden Regeln bei der Erhebung, Verarbei- tung und Nutzung von personenbezogenen Daten natürlicher Personen fest. Das gilt für Daten von Kunden, Aktionären und sonstigen Dritten sowie Vertrags- oder Geschäftspartnern, insbesondere im Hinblick auf die gesetzlichen Anforderungen der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), des Bun- desdatenschutzgesetzes (BDSG) und des Gesetzes über den Datenschutz und den Schutz der Privat- sphäre in der Telekommunikation und bei Teleme- dien (TTDSG). Für die Verarbeitung personenbezo- gener Daten in Systemen, die eine Überwachung des Verhaltens oder der Leistung von Beschäftig- Wir erfüllen die wohl strengsten Datenschutz- anforderungen der Welt. ten ermöglichen oder personenbezogene Daten von Beschäftigten erfassen, speichern, verarbeiten oder nutzen, gilt die „Rahmenbetriebsvereinbarung zu Einführung und Betrieb von Informations- und Kommunikations systemen“. Ein gesondertes Gre- mium „IT und Datenschutz“, bestehend auch aus Mitgliedern des Betriebsrats, tauscht sich regel- mäßig über Datenschutzthemen aus. Alle personenbezogenen Daten sind gegen die Gefahr eines unzulässigen Zugriffs geschützt. Hierzu haben wir technische, organisatorische und mitarbeiterbezogene Maßnahmen implemen- tiert, die auch den Schutz personenbezogener Daten vor unberechtigtem Zugriff, unrechtmäßi ger Verarbeitung oder Weitergabe, versehentlichem ISO 27001 Unser Informationssicherheitsmanagementsystem wird jährlich überprüft und zertifiziert.

88 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Verlust bzw. versehentlicher Veränderung oder Zer- störung sicherstellen. Diese Maßnahmen beziehen sich auf die Sicherheit schutzwürdiger Daten so - wohl bei elektronischer Verarbeitung als auch in Papierform. Sie sind Teil eines integrierten Informa- tionssicherheitsmanagements nach ISO 27001 und werden kontinuierlich an die technischen Entwick- lungen und organisatorischen Änderungen ange- passt. Unser Informationssicherheits-Management- System wird jährlich von einem unabhängigen Zertifizierer überprüft. Etwaige Risiken bei der Informationssicherheit wie auch beim Datenschutz und bei der Compliance fließen in das Risikomanagement unseres Unter- nehmens ein. Im Rahmen des Geschäftsberichts 2021 informiert der Risikobericht ausführlich über unser Risikomanagementsystem und die Klassifi- zierung von Risiken und erläutert bestehende hohe Risiken sowie Maßnahmen zu ihrer Bekämpfung. Im abgelaufenen Geschäftsjahr zählte dazu kein wesentliches Risiko aus den Bereichen Informati- onssicherheit, Datenschutz oder Compliance mit wahrscheinlich negativen Auswirkungen auf die Bekämpfung von Korruption und Bestechung. arbeitungstätigkeiten frühzeitig beteiligt, um sicher- zustellen, dass diese mit den datenschutzrechtlichen Grundsätzen in Einklang stehen. Durch diese Vor- abprüfung werden aufwendige Nachbesserungen nahezu vermieden. Die Einhaltung der Datenschutzrichtlinie und der geltenden Datenschutzgesetze wird durch regelmä- ßige Datenschutzaudits überwacht. Auch Kunden führen regelmäßig Audits durch, um die Einhaltung des hohen Datenschutzniveaus von q.beyond zu überprüfen. Darüber hinaus finden in regelmäßigen Abständen externe Datenschutzprüfungen statt, zum Beispiel durch den Bundesbeauftragten für den Datenschutz und die Informationsfreiheit (BfDI). Alle Mitarbeitenden erhalten mit Beginn ihres Arbeitsverhältnisses eine datenschutzrechtliche Grundlagenschulung und absolvieren mindestens einmal jährlich eine Auffrischungsschulung. Darüber hinaus erhalten die Beschäftigten regelmäßig Hin- weise auf spezielle Datenschutzthemen im Kunden- und Personalbereich und werden außerdem auf das Fernmelde- und Sozialgeheimnis sowie Geschäfts- geheimnisse verpflichtet. Konzernbeauftragter verantwortet das Thema „Datenschutz“ Der vom Vorstand bestellte externe Datenschutz- beauftragte überwacht als weisungsunabhängiges Organ die Einhaltung der Datenschutzvorschriften. Er koordiniert die Zusammenarbeit und Abstim- mung bei allen wichtigen Fragen des Datenschutzes und wird durch Datenschutzkoordinatoren in den Konzerngesellschaften unterstützt. Die Daten- schutzkoordinatoren und der Konzernbeauftragte werden an der Entwicklung neuer Produkte und Dienste und ebenso an der Einführung neuer Ver- Unternehmenserfolg erfordert Rechtschaffenheit, Ethik und persönliche Verantwortung Für börsennotierte Unternehmen wie die q.beyond AG hat das Mitte 2021 in Kraft getretene Finanzmarkt- integritätsgesetz (FISG) im Aktiengesetz die Pflicht zur Einrichtung eines angemessenen und wirk- samen internen Kontrollsystems (IKS) sowie eines entsprechenden Risikomanagementsystems (RMS) gesetzlich verankert. Der Konzern hat bereits zuvor den Empfehlungen des Grundsatzes 5 des Deut- schen Corporate Governance Kodex (DCGK) bezüg-

Gesellschaft Wir leisten einen Beitrag für unsere Gesellschaft 89 CMS der q.beyond AG erfüllt alle Anforderungen der gesetzlichen Vorgaben des Aktiengesetzes und des Deut - schen Corporate Governance Kodex. lich der Einrichtung einer Compliance-Organisation entsprochen. Die Empfehlung des DCGK lautet, dass der Vorstand für die Einhaltung der gesetzli- chen Bestimmungen und der internen Richtlinien zu sorgen und auf deren Beachtung im Unternehmen hinzuwirken hat (Compliance). Zielsetzung des Com- pliance-Management-Systems (CMS) von q.beyond ist es, Pflichtverstöße frühzeitig zu erkennen und zu bewerten, damit angemessen darauf reagiert werden kann, und durch Prophylaxe den Eintritt von Pflichtverletzungen, Schadens- und Haftungs- fällen zu vermeiden. Nach Einschätzung des Vor- stands und des Aufsichtsrats erfüllt das CMS der q.beyond AG derzeit alle Anforderungen der gesetz- lichen Vorgaben des Aktiengesetzes und des Deut- schen Corporate Governance Kodex. Die Verantwortung für das CMS liegt beim Vor- stand. Als Compliance-Beauftragter fungiert der Leiter Interne Revision und Compliance, der die konzernweite Ausgestaltung, Weiterentwicklung und Umsetzung des CMS verantwortet. Er berichtet nicht nur an den Vorstand bzw. die Geschäftslei- tung, sondern in Abstimmung mit dem Vorstand regelmäßig auch an den Aufsichtsrat und dessen Prüfungsausschuss. Bei wesentlichen Compliance- Problematiken, in die der Vorstand unmittelbar involviert ist, ist der Compliance-Beauftragte ver- pflichtet, den Aufsichtsratsvorsitzenden oder die Vorsitzende des Prüfungsausschusses unmittelbar zu informieren. Der Leiter Compliance stimmt sich regelmäßig mit den Leitern Recht, People & Culture, Finanzen und IT-Security ab. Alle Mitarbeitenden sind ethischen Geschäftsprak- tiken verpflichtet. Unser Unternehmen achtet strikt darauf, dass alle Mitarbeitenden und Organe zu jeder Zeit geltende Gesetze, interne Richtlinien und Verhaltensgrundsätze einhalten. Compliance defi- niert das Verhalten aller Beschäftigten gegenüber

90 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond Kunden, Mitarbeitenden und Kollegen, Investoren, Führungskräften sowie dem gesellschaftlichen Umfeld. Das Unternehmen untersagt jederzeit und überall Handlungen, die Gesetze, interne Richtlinien oder eigene Verhaltensregeln missachten. Dazu gehört selbstverständlich auch die Bekämpfung von Bestechung und Korruption. Da Compliance darauf abzielt, unrechtmäßige und nicht integre Geschäftsentscheidungen zu verhindern, werden entsprechende Überlegungen von Anfang an in die Geschäftsprozesse integriert. Dies reduziert Haf- tungsrisiken und verbessert insbesondere bei mit- telständischen Kunden unser Standing als verläss- licher Partner. Neben der Schaffung einer Compliance-Kultur und adressatengerechten Kommunikation gehören auch die regelmäßige Überprüfung der Wirksam- keit des CMS, die Überwachung der Compliance- Ziele sowie die kontinuierliche Verbesserung des CMS zu dessen Aufgaben. Denn das CMS ist ein Managementsystem, das sich ständig an die sich verändernden gesetzlichen, gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen anpassen muss. Deshalb wird die Ausrichtung des Compli- ance-Management-Systems regelmäßig durch die Geschäftsleitung und den Aufsichtsrat der q.beyond AG überprüft, ggf. werden notwendige Korrekturen beschlossen. Im Geschäftsjahr 2021 wurde zum Beispiel aus unseren allgemeinen Verhaltensrichtlinien, festgehalten im Code of Conduct der q.beyond AG, ein Verhaltenskodex für Geschäftspartner entwickelt. Diesen werden wir im laufenden Geschäftsjahr 2022 zum integralen Bestandteil unserer Einkaufsrichtlinien machen. Mindestens einmal jährlich werden Risiken, die das Erreichen der Compliance-Ziele gefährden können, identifiziert und bewertet. Diese Risikoinventur hilft auch bei der Priorisierung geeigneter Maß- nahmen zur Prävention von unrechtmäßigem Han- deln. Das Compliance-Programm enthält unter anderem unternehmenseinheitliche oder geschäfts- bereichs- bzw. abteilungsbezogene Vorgaben und Handlungsempfehlungen in Form von Richtlinien, Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen. Code of Conduct alle Com- Übergeordnet fasst der pliance-Grundsätze, Verhaltensregeln und Leitlinien für das geschäftliche Handeln zusammen. Der Compliance-Beauftragte informiert regelmäßig im Intranet über fachrelevante Themen und erläu- tert Berichtspflichten sowie Berichtswege bei Com- pliance-Angelegenheiten. Bedarfsbezogen erfolgen gesonderte Informations-E-Mails an alle Mitarbei- tenden. Ein Schulungsprogramm ergänzt die Kom- munikation und sensibilisiert alle Beschäftigten regelmäßig für das Thema. Der Compliance-Beauftragte verant- wortet die Ausgestaltung, Umsetzung und Weiterentwicklung des CMS. Code of Conduct fasst alle Compliance- Grundsätze, Regeln und Leitlinien für das geschäftliche Handeln zusammen.

Gesellschaft Wir leisten einen Beitrag für unsere Gesellschaft 91 Keine Toleranz bei Verstößen GRI SRS-205-1 q.beyond betreibt Standorte ausschließlich im Inland und in Lettland. Diese unterliegen den regelmäßigen Überwachungsmaßnahmen in Bezug auf Korruption und Compliance. GRI SRS-205-3 Im Jahr 2021 gab es keine Hinweise auf wesent- liche Compliance-Verstöße. GRI SRS-419-1 Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden keine Bußgelder oder nichtmonetäre Sanktionen auf- grund von Nichteinhaltung von Gesetzen und / oder Vorschriften verhängt. Trotz sämtlicher Präventionsmaßnahmen lassen sich Gesetzesverstöße und schwerwiegende Pflichtverletzungen im Unternehmen nicht voll- ständig ausschließen. Alle erkannten Verstöße sind durch die Führungskraft des Beschäftigten und den Bereichsleiter in der Regel an den Leiter People & Culture zu melden, bei schwerwiegenden Verstößen auch an die Geschäftsbereichsleiter. Bei wesentli- chen compliancerelevanten Verstößen erfolgt dar- über hinaus die Unterrichtung des Compliance- Beauftragten. Regelmäßig wird dieser beispiels- weise über Umfang und Grund arbeitsrechtlicher Maßnahmen informiert, die die Personalabteilung einleitet. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden keine Bußgelder oder nichtmonetäre Sanktio nen aufgrund von Nichteinhaltung von Gesetzen und / oder Vorschriften verhängt. Gemäß den Empfehlungen des Deutschen Corpo- rate Governance Kodex wurde ein elektronisches Hinweisgebersystem implementiert. Damit bietet unser Unternehmen den Mitarbeitenden und allen Außenstehenden die Möglichkeit, jeden Verdacht auf unrechtmäßiges Handeln zu melden. Vertrau- lichkeit ist garantiert, die Hinweise können auch anonym gegeben werden. Speziell geschulte und zur Verschwiegenheit verpflichtete Personen gehen jedem seriösen und ausreichend konkreten Hinweis konsequent nach.

92 Nichtfinanzieller (Konzern-)Bericht 2021 von q.beyond GRI-Inhaltsindex Prozessmanagement GRI SRS-102-16 Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation .............................................. 23 GRI SRS-102-35 Vergütungspolitik ........................................................................................................................................ 27 GRI SRS-102-38 Verhältnis der Jahresgesamtvergütung .................................................................................................... 27 GRI SRS-102-44 Wichtige Themen und hervorgebrachte Anliegen ................................................................................... 30 G4-FS11 Auswahlprüfung Finanzanlagen ................................................................................................................ 37 Umwelt GRI SRS-301-1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen ............................................................................. 41 GRI SRS-302-1 Energieverbrauch innerhalb der Organisation .......................................................................................... 41 GRI SRS-303-3 Wasserentnahme ........................................................................................................................................ 42 GRI SRS-306-2 Abfall nach Art und Entsorgungsmethode ............................................................................................... 42 GRI SRS-302-4 Verringerung des Energieverbrauchs ........................................................................................................ 43 GRI SRS-305-5 Senkung der THG-Emissionen ................................................................................................................... 50 GRI SRS-305-1 Direkte THG-Emissionen (Scope 1) ............................................................................................................ 52 GRI SRS-305-2 Indirekte energiebezogene THG-Emissionen (Scope 2) ........................................................................... 52 GRI SRS-305-3 Sonstige indirekte THG-Emissionen (Scope 3) ......................................................................................... 53 Mitarbeiter GRI SRS-405-1 Diversität in Kontrollorganen und unter Angestellten ............................................................................. 69 GRI SRS-406-1 Diskriminierungsvorfälle und ergriffene Abhilfemaßnahmen ................................................................. 72 GRI SRS-404-1 Durchschnittliche Stundenzahl für Aus- und Weiterbildung pro Jahr und Angestelltem .................... 78 GRI SRS-403-4 Mitarbeiterbeteiligung zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz .................................................... 78 GRI SRS-403-9 Arbeitsbedingte Verletzungen ................................................................................................................... 79 GRI SRS-403-10 Arbeitsbedingte Erkrankungen .................................................................................................................. 79 GRI SRS-412-3 GRI SRS-412-1 GRI SRS-414-1 GRI SRS-414-2 Menschenrechte Auf Menschenrechtsaspekte geprüfte Investitionsvereinbarungen ...................................................... 82 Auf Menschenrechtsaspekte geprüfte Betriebsstätten .......................................................................... 83 Auf soziale Aspekte geprüfte, neue Lieferanten ....................................................................................... 83 Soziale Auswirkungen in der Lieferkette ................................................................................................... 83 Gesellschaft Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert ....................................................... 86 Parteispenden .............................................................................................................................................. 86 Auf Korruptionsrisiken geprüfte Betriebsstätten ..................................................................................... 91 Bestätigte Korruptionsvorfälle und ergriffene Maßnahmen ................................................................... 91 Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften ...................................................................................... 91 GRI SRS-201-1 GRI SRS-415-1 GRI SRS-205-1 GRI SRS-205-3 GRI SRS-419-1

Nachhaltigkeit Lorem ipsum 93 93 Kontakt q.beyond AG Martina Altheim Leiterin Corporate Social Responsibility Mathias-Brüggen-Straße 55 50829 Köln T +49 221 669-8202 nachhaltig@qbeyond.de www.qbeyond.de blog.qbeyond.de Impressum Verantwortlich q.beyond AG, Köln Gestaltung sitzgruppe, Düsseldorf Fotografie Jan Northoff, Hamburg (Seite 2) FORLIANCE GmbH Seite 47 (außer Faultier) Mitarbeiterfotos (Seite 85) werden mit freundlicher Geneh migung der Abgebil- deten verwendet.

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